集团管控模式设计A课件.ppt

对LD集团实施集团管控的步骤建议 传统管控方式： 依靠董事长决策管理 集团管控近期方案： 规范化管理 远期管控方案： 快速扩张下的管理提升 成立集团以后，集团的核心职责是资产管理和经营管理，对下属子公司的管理必须向依赖集团管理体系方向转变 通过系统的职能分析、部门设置、岗位设置和定编，确保集团管控关键职能有组织保障 明确对子公司的人事管控办法和激励机制 明确不同管理岗位的岗位职责、财务权限和工作权限 随着集团规模扩大、矿权经营等业务开展，在集团总部增设相应管理岗位和部门 对探、采、选、经营等不同业务，全面推行全面预算管理，提升子公司内部管理水平和计划管理能力 择机引进“期权”等长期激励方案，降低“委托－代理”风险成本，提高对经营层激励的积极性 成立集团以前，对子公司的管理是按照法人治理结构依靠董事长个人指挥和协调 按季跟踪执行情况、考核和奖惩，年底统一考核 强化信息反馈机制建设和完善 随着子公司能力提高、地域范围扩张，逐步扩大子公司的权限，集团降低运营管理投入，而将更多精力转向向战略性、长期性等事项 致谢 谢 谢 * 母子公司静态管控体系—信息控制 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各类信息都能及时传递到集团总部 管理者定期 述职制度 财务信息 报告制度 经营管理信息 报告制度 重大专项事务 信息报告制度 重大突发事件 报告制度 信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动； 建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限； 建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。 说 明 信息控制渠道 （一）、管理者定期述职制度 述职人 听述机构 述职周期 述职内容 子分公司 经理 总经理办公会 每季度 上季度经营状况与经营计划完成情况 下季度工作计划与工作重点 重大投资基建和技改项目进展情况与计划 希望从集团总部得到的支持与配合 以及管理工作上的建议等 子分公司 财务负责人 总经理办公会 每季度 上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划 （二）、财务信息报告制度 信息名称 报告主体 报告周期 报告方式 报告对象 会计报表 子分公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 财务预算执行情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部企划部） 企业经营核算情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部企划部） 基建和技改项目的投资进展情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团总部生产管理部、财务部 （抄送集团总部企划部） 财务统计情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部企划部） 财务状况分析报告 子分公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部企划部） （三）、经营管理信息报告制度 信息项目 报告内容 报告周期 报告方式 报告对象 运营管理 上月经营计划完成及下月计划调整情况 每月 书面报告 集团总部生产管理部、技术管理部 上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况 每季或每年 书面报告 集团总部企划部 （抄送集团总部生产管理部技术管理部） 设备、资产管理及安全生产情况 每月 简报 集团总部生产管理部、技术管理部 （抄送集团总部企划部） 基建和技改项目情况 每月 书面报告 集团总部生产管理部、技术管理部 矿权权益经营情况 每月 书面报告 集团总部生产管理部、技术管理部 人力资源 部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等 每月 书面文件和汇报 集团总部人力资源部 （抄送集团总部企划部） （四）、重大专项事务信息及重大突发事件报告制度 重大专项事务信息报告 重大突发事件报告 信息项目 重大投资项目、业务重点调整、资源勘探重大进展、重大资金支出等 重大安全事故，国家重要职能部门相关重大、变化信息，影响矿山企业安全生产的潜在冲突因素和处理预案 报告方式 节点监控：书面报告及汇报 口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充 报告主体与客体 子分公司经理向集团总部相关部门报告，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会批准 子分公司经理向集团分管副总经理或总经理直接