标竿学习与最佳实务(ppt23).pptVIP

標竿學習與最佳實務 整建次圖 李朝昇、邱勇標、許雅婷 目錄 1. 標竿學習簡介：定義、重點、目的、目標2. 如何做標竿學習 3. 標竿學習五部曲 — 知己知彼、組織團隊、選定標竿學 習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動 4. 國內相關文獻探討5. 精實標竿企業的14大管理原則--以豐田模式為例6. 案例 ：德國St. Gallen的RWTH工具機實驗室7. 案例：智利的一個組織(CDT)發展的一個營建業標竿學 習系統建構 8. 案例：英國營建業實施標竿學習後的成效分析 9. 案例：長谷集團 10.案例：德寶營造廠11.案例：中華顧問工程司 標竿學習簡介 定義：為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續化與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。簡單來說是見賢思齊。 重點：在於流程(process)而非僅止於產品、服務之優劣評比，重點不僅是另一個組織產生「什麼」，更在於此產品或服務如何設計、製造、行銷及進行售後服務。其考量的是卓越的流程。 目的： (1)策略規劃 – 制定長、短期計畫(2)預測 – 預測相關企業領域之趨勢(3)創意 – 功能性學習，跳脫框框外之思考(4)產品/流程比較 – 與最佳作業典範組織作比較(5)設定目標 – 建立績效目標 目標: (1)產品及服務 – 產品與服務特色(2)工作流程 – 如何製造、支援產品或服務(3)支援功能 – 間接勞力(4)組織績效 – 成本、營收、生產指標、品質指標(5)策略 – 短或長期之計畫 。標竿學習的五部曲（一）決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark）（二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team）（三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners）（四）蒐集及分析標竿學習資訊（collecting and analyzing benchmarking information）（五）採取改革行動（taking action） 如何做標竿學習 第一，如何找標竿學習的對象。 你必須知道你需要的是什麼，進而選定學習的目標。可從口碑、獨立的報告、專業協會、媒體報導、特殊的獎賞或表揚和管理顧問…等等管道獲得資訊， 第二，若自己是標竿，要向誰學習。 孔老夫子：三人行必有我師，見賢思齊，見不賢內自省。向標竿學習的焦點，通常是一個特定的領域，而不是企業整體或產業策略。 第三，若想做標竿學習，廠商願意提供資料嗎。 組織知識外溢的途徑有三：供應商，離職員工，顧問。 標竿學習首部曲 — 知己知彼 (一) 決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark）進行標竿學習之前，必須要了解本身時需求，便可發展具體的測量方法，選定進行標竿學習的優先次序，確立標竿學習明確的主題。一般而言最弱勢的、具最高改進潛力的、佔整體工作大部份的、或是有問題的，是應首先被考量的。一般說來，組織通常是向標竿學習產品、服務或工作流程等方面，也有是就標竿夥伴的整體表現或策略來進行學習。在此階段可先採取內部的標竿學習（internal benchmarking）來檢視組織本身優缺點，孫子云:「知己知彼，百戰百勝。」 標竿學習二部曲 – 組織團隊 (二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team）所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠，且能勝任交付之任務，參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練，以及標竿學習團隊之管理，並確立各團員的角色及責任，且擬訂重要的階段性目標。若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問(標竿專家)，適時地提供專業的意見，協助找尋最佳作業典範。 標竿學習團隊一般共有以下三種類型： 1. 完整工作團隊：通常是在單一地點成立，全體團員都向一共同的主管報告。其團隊通常將標竿學習視為一持續的流程，而非只是單一特定的調查或專案。2. 跨功能、部門、組織的團隊：通常是由組成任務團隊或專案小組的形式，入選的成員大多是因為具有特定的知識或技術，同時也是各部門或單位的代表。這類團隊通常是為了解決某一特定的問題，一旦完成任務，該團隊也就解散。3. 特別任務團隊：這類團隊特徵為參與人數不一，組成具彈性，但都具有共同的興趣與責任，通常屬於自發性的組成，且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上。其需要累積許多年的經驗，才有能力成立標竿學習的特別任務小組。 標竿學習三部曲 - 選定標竿學習夥伴 三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners）要確認標竿學習的資訊來源，以及最佳的作業典範。若選定的標竿學習夥