中层管理者的角色认知(讲师手册).pptVIP

中层管理者的角色认知与中层胜任力模型宣贯 我们是 丈夫、妻子 父亲、母亲 朋友 邻居 公民 领导 下属 同事 课程目标 了解一线经理的角色定位 熟悉管事带人的动作和要点 清楚东易中层的胜任力要求 案例研讨：李明的烦恼 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。 原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前部门经理很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办。。。同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道怎么办才好。 中层经理的角色定位 身先士卒冲锋陷阵VS带兵打仗勇往直前 架起高层和下属的桥梁 被要求和期望——顶梁柱 我行，我是弟兄们的希望 小老板和家长 中层管理者的角色定位与管理重点 对于中层经理来说，管理的重点在于：理解和贯穿公司战略意图、有效组织部门资源、合理授权与培训下属、协调其他有关部门共同作业，从而起到承上启下、协同作业、实现部门对公司战略意图的承担。 制定部门目标、实施方案、计划、流程 合理安排资源 有效授权和提升下一级管理人员的管理能力 与其他有关部门协同作业 制定考核与验收准则和方法 中层管理者屋顶图 管理和领导的区别 领导：就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目标而努力的一种尝试 一是领导者必须有追随者； 二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人所拥有的影响力； 三是领导者实施领导的惟一目标就是达到组织的目标。 管理：是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程 向上管理高尔夫 明确大方向 理解压力，勇挑重担 高效执行力 结果导向 把他（她）作为你的资源 报喜也报忧 目标计划与绩效管理 制定正确工作目标的障碍 不清楚全局目标，把完成局部目标当做最终的目的，从而导致局部的完美、全局的低效、甚至无效； 个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失误； 抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理； 将手段误当作目标； 缺乏有效的决策方法； 逻辑思维混乱，缺乏思维训练。 制定计划的类型 制定计划的类型 目标型计划程序 上层提出总目标与期望 部属研究和拟订实际目标 会谈与暂定目标 预算与资源协调 编制目标体系图 召开会议宣布目标 例行性计划 确定需要按惯例操作的工作 设定期望达到的目标 工作流程分析 确定工作流程与重点 形成标准 通知培训 了解你的员工的爱好和能力水平 人的爱好和能力是不同的 人的动力可以随能力的提高和环境的变化而改变 只要工作合适、授能得当，人的能力是可以提升的 人不会因为有兴趣做，就对难以做到的事情产生去做的欲望 人会因为能力的提升而对做某件困难的事情产生信心 了解影响员工动力的主要因素 工作内容 管理风格和上级的行为 金钱是重要的动力因素，但经常不是最重要的因素 让员工能够产生热情的管理方法 了解员工的爱好和能力水平先于指挥员工 员工能够因你的辅导而得到能力上的成长 随时随地用你的笑脸你的热情你的行为感染员工，比言辞更能鼓舞士气 当众表扬，能够让员工感到荣耀 批评时对事不对人，能够较容易让员工接受 批评员工不要针对价值观，针对行为对工作的有效性和个人成长的影响 团队精神——十个比赛的重要准则 必胜心态 注重成绩和数据 清楚工作的任务以及互相帮忙的重要性 尊重他人的不同角色 策略及战术的重要性 对工作时间抱有正确的心态 处理反馈的专业态度 向前迈进将会碰到更大的阻力，但也意味着激励会更强 一分耕耘，一分收获 临时抱佛脚的训练是不够的 跨部门沟通——从理解到说服 理解对方 了解对方的情况——对方在坚持什么方案？ 了解对方的需求——坚持这个方案为了达到什么目的？ 找到产生需求的原因——要达到这个目的的真正需求是什么？ 寻求满足真正目的的多个替代方案——有什么别的办法能够帮助对方