第5章管理决策祥解.ppt

曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不住脚。 后来，总统开始耐心地解释他所做决定和并不能改变的原因，议员并没有完全听懂，可他已经从心理上完全服从于总统了，他回去向其它议员报告交涉结果时说：“伙计们，我忘了总统所说的是些什么了，不过他是对的。” * 上一页 * 不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。 管理箴言 上一页 三、正确决策的准则 西蒙：决策遵循的是满意原则，而非最优原则。 对决策者来说，要使决策达到最优，必须：（1）获及全部与决策有关的信息；（2）制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。要满足这些条件非常困难，所以很难使决策最优。 讨论：教材P179 * 第三节 决策的基本程序 * 一、发现问题 通过外部环境分析和内部经营诊断来分析组织所应达到的理想状态以及本组织的实际状态，理想状态和实际状态之间的差距就是问题。 二、确定目标 目标必须是单义的，才能达到目标明确。 目标必须是可衡量的，定量化的。 目标要分清主次。 * 三、拟定方案 大胆假设，小心求证 备选方案还应包括如下内容:（1）潜在问题可能发生影响决策的实施。（2）应变措施。（3）预警系统：借助什么办法（通常建立一些指标）自动报告“警情” 四、选择方案 在这一过程中，决策的艺术性与科学性的结合就显得十分重要。 如何评价和比较方案： 1、可行性分析：技术、经济、执行 2、价值分析：以最小的代价获得必要的、足够的功能。eg：空袭方案 3、效益分析：实施方案所需资源与所取得的经济、社会、政治、心理等收益的比较。eg：神六、两弹一星等 4、风险分析：对备选方案中可能存在的不确定因素作深入分析 * 五、执行方案 方案必须要正确地贯彻执行。 一个好的决策可能会被无效的执行所抵消。eg：中央政策 一个不好的决策也有可能因为有效的执行获得改善。 讨论：假如领导的决策是错误的，你该怎么办？ 六、追踪检查 * * 当你把工作布置给别人做，他们却没有作好 时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到最後，而且可能会永远 留在那里。 管理箴言 第四节 决策方法 一、思维方法 1.概率思考 感性的人多习惯用极端肯定或极端否定的口吻；理性的人通常用概率表达事件的可能性。 2.解析思考 * 二、决策常用方法 1.德尔斐法 通过信函的方式把决策的问题及有关资料传递给专家，由专家提出决策意见和方案，经过综合、整理和归纳，使其条理化，再反馈给专家，如此反复几次，确定出专家趋于一致的决策意见。 * 2.头脑风暴法（Brain storming ） 一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。 基本原则：（1）自由思考，延迟评判。（2）以量求质，结合改善。 * 3.定量决策方法 * 决策树法进行决策 决策步骤： 绘制决策树（模型图见下） 计算期望值 计算公式：E= ∑Pi *Wij 修枝决策。在方案枝上用“//”删除期望值较小的方案枝，仅保留期望值最大的一个方案枝。 * 1 损益值 损益值 损益值 损益值 2 3 决策树模型 【例题】 某企业准备生产一种新产品，对未来五年销售情况的预测结果是：出现高需求的概率是0.3；中需求的概率是0.5；低需求的概率是0.2。企业提出两个可供自由选择的行动方案：①新建车间，需投资110万元。②改建车间，需投资50万元。对不同自然状态下，不同方案的年度销售利润的预测结果如下表所示，试用决策树法予以决策。 两方案在不同自然状态下的收益值（万元） * 自然状态 高需求 0.3 中需求 0.5 低需求 0.2 新建 扩建 80 60 40 30 0 15 方案 损益值 自然状