《日本游戏项目管理制作流程》.docVIP

日本游戏项目管理项目管理检讨 一、?现阶段问题点(1)?组织架构　　公司与项目应有不同之架构(2)?各职务定位　　各职务工作执掌与权责须划分更加清楚，特别是各部经理与总监。(3)?项目经理与制作人的角色差异　　须更进一步划分工作执掌与权责(4)?项目管理　　尚未进行，项目是否已算成立??不清楚界定标准。 二、?附录?(参考资料)(1)?何谓项目管理?　　针对特定目标的一系列规划、组织、人事、领导与控制等活动，其目的在有效运用组织内人力、物力、财力等资源，以达成组织目标。 　　规划：为设定项目发展目标、制定政策、研拟策略及实施步骤，及如何达成该目标的基本过程。 　　设定目标：目标必须写下来。必须让所有参与者都能清楚明白它的意思。 　　研拟策略的要点：　　　　1.?要把欲达到的结果，清楚地表达出来。　　　　2.?这些结果要合理可行。设立一个难以达到的目标，会使参与的人望而却步。　　　　3.?要把一系列的行动细节，详尽地陈述出来。　　　　4.?必须指定负责人，使整个计划能因此而推动、进行。　　　　5.?要提供合理的资源。　　　　6.?计划的每一个阶段，均须有时间表。　　　　7.?要设立工作表现的标准，以衡量所欲达到的成就。　　组织：为了达成共同的目的，规定各个角色的职务，并依据一定的权限与责任的分配，决定各职务间相互的关系。 　　管理人必须知道自己究竟负责哪些活动，哪些人需对自己负责、自己又该对哪些人负责。此外，管理人还必须清楚整个公司的结构、自己在公司的位置、可以使用哪些沟通管道等。这些都必须以达成部门和公司的目标为主，并且定下所要完成的效果，最后再用文字陈述出来。 　　许多公司都把组织营建在员工身上，而不是先决定所要的结果，然后再寻找适当的人选来占据那些职位。通常，小公司并没有真正的组织架构，都是把现有人员分配去做所有的工作。不用多久，又会有另一批人被聘来分摊各部门的工作。一个简陋架构的公司，有时也能维持好几年的时间，但这样很难继续维持成长。 　　为了让企业成功，整个组织必须以「结果为导向」作为建筑架构的基础。公司的目标需明确且实际可行，整个管理工作也必须以达成公司的目标来进行。公司的架构完全依照所要达成的结果来设计–––每个职位是专为达成某个目的而设，然后再找寻最适当的人选来执行职务。人事甄选优秀人员于适当职位上，从事项目各项工作，并培训他们，以增进工作效率，提升人力素质。 　　领导：根据项目规划所制定的策略与工作进度，引导、影响与鼓舞成员完成任务的行为。 　　控制：将成本、进度、品质控制在预定的范围之内。 (2)?项目经理?(Project?Manager)　　「项目经理」为项目团队之主管，负责指派及领导工作人员进行项目工作，对上级主管或顾客负责项目成败，并解决项目内各项问题，实为项目之灵魂人物，亦可谓项目管理之重心与中心。 (3)?产品经理?(Product?Manager)　　负责整个产品的处理过程，从研究调查、制造与销售。直到产品变成普通生产线的一部份时，「产品经理」仍须负责「维持」与「成长」的工作。 (4)?制作人?(Producer)　　一个游戏的总指挥，从游戏制作到贩卖所有流程都是由游戏制作人负责。游戏制作人可以说是一款游戏的导演，他必须要掌控游戏发展的大方向。其工作范围包含监督开发工作、掌控游戏进度、重要事项决定、游戏预算控制。同时也是研发团队与公司之间的窗口，随时进行双方面的协调与管理，如何能够面对双方，并且妥善的将双方的讯息传达，也是游戏制作人最重要的工作之一。 (5)?执行制作人?(Executive?Producer)　　执行制作人与游戏的制作一起工作，其工作范围包含开发工作分配、执行制作的执行、相关工作的检查。身为执行制作人需要有较佳的沟通协调与管理的能力。虽然游戏制作人也同样有管理的职权，但游戏制作人并不能随时与游戏研发在一起，所以执行面由执行制作人来负责。 (6)?监制?(Director)　　发包、工作分配、制作流程管理、游戏制作行程管理等实际制作发场的负责人。十分类似工地里的工头。 (7)?企划?(Planner)　　撰写游戏的企划书。在这个部分里，游戏企划可以写出许许多多不同的方式或是系统，写的越多，游戏设计人员的选择机会也越多。而且企划在撰写企划或是新点子的时候，可以发挥充分的想象力，不需要考虑到硬件或是软件的执行能力，只要是想的到新点子都可以写在企划案里。当然企划案也不能远离原本企划会议中所讨论出来的大方向。 (8)?游戏设计师?(Game?Designer)　　将游戏企划所写作的企划书游戏化，也就是付诸实行。针对游戏企划所写的企划书中哪里不合理或是哪里需要加强的部分，加以删除或是修正，然后真正使之成为游戏中的一部份。根据游戏规模