成都中地案例分析＂.ppt

组织结构变革 Page ? * 公司的创立 公司成立于1999年，是西南地区一家民营的高新技术股份制企业 产品以硬件为主，同时开发各种软件 Page ? * 董事长 总经理（兼） 总经理助理 财务人员（兼） 销售人员1 销售人员6 21世纪以来 世界范围内软件业 迅速发展 知识经济的发展 带来了巨大机遇 主营业务的 改变 业务量增加使员工手忙脚乱， 承担职能过多，工作强度过大 结果 带来了哪些问题 核心人物 接连辞职 新老员工缺乏配合，员工积极性不高 产品质量问题堆积如山，延期交货 要求刘总是“全能冠军”，难以胜任，易决策失误 Page ? * 第一次组织结构变革后出现的问题 网络革命，行业竞争加剧 企业转型，由IT转为兼开发岩石 Page ? * 公司转型后，平行部分分工不合理，扯皮事件升级 三次组织结构分析 直线式 直线职能制 事业部制 三次组织结构分析 第一阶段组织结构： 直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：1、结构简单、指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 第二阶段组织结构图：直线职能制 以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。 集权与分权相结合 特点：垂直式领导 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难 第三阶段组织结构：事业部制 也称分权制结构，在直线职能制基础上演变而成。遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点： 1、权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 2、各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 3、各事业部高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 1.组织结构正规化，实行多元化战略 （成立两个独立核算，自负盈亏的分公司） 2.制度化 （健全了相关管理制度） 3.形成了良好的企业文化 4.命令链延长 Page ? * 三次变革的战略变化 以工作标准促进市场效果，以市场效果促进企业发展。 A B C 硬件产品的代理与销售，同时为用户提供网络建设和应用服务、开发各种软件。 开发和代理软件产品以及局域网的建设与应用服务。 影响企业组织结构调整的要素 七大 要素 企业的管理水平 行业特点 市场需求的变化 技术特点 组织发展成熟度 企业的环境特点 企业规模 技术特点 生产技术复杂的企业，专业化水平要求比较高，协作关系很复杂，使得管理工作也比较复杂。在这种复杂性企业里，组织结构就会相应的复杂些。反之，生产技术简单的企业，组织结构也相对简单. 组织发展成熟度 组织发展的成熟程度是指企业所处的不同成长循环时期。组织结构的发展分为五个基本阶段，即初创阶段、成长阶段、分权与授权阶段、协调与整合阶段、合作与解决冲突阶段，不同时期所处的具体情况会影响到该时期组织结构的特点。 企业的环境 从宏观环境来看，如果企业所处环境稳定，或者仅具有很低的不确定性，组织结构就会是传统型，具有专业化、分工与阶层性的特征。如果企业所处环境动荡不定，具有高度的不确定性，组织会不得不采取富有弹性的权变的结构，组织内部的相互依赖程度增加，也更加需要复杂的沟通结构并需要经常彼此适应与整合。 企业的规模 不同的企业规模，其组织结构有很大 的不同。通常认为，当组织规模扩大后，它的组织结构将变得更加正式化和复杂化，组织中的部门数、管理层次数，以及相应的规章制度等随之增加。因此，企业规模对组织结构的影响作用是明显的。 市场需求变化 企业所在市场情况的变化程度，往往对组织结构有很大的影响。 如果