八佰伴连锁的失败分析.pptVIP

模板来自于 / * 商业帝国梦的破灭 连锁巨头———八佰伴的倾颓 CONTENTS 成长之路 01 02 03 04 大厦倾塌 刨根问底 前车之鉴 目 录 1 SECTION 成长之路 创业艰难 1930 1950 1955 1962 八佰伴小蔬果杂货店 一片废墟 八佰伴重新开张 超级市场成为主营方向 扩张征程---国内 1966年至1974年八年间，和田一夫在热海以外的市镇又开设了8间八佰伴分店，平均一年一间，获得较稳健的发展。 在此期间还在东京证券交易所上市。 扩张征程---海外 香港、台湾 美国 文莱 中国大陆 巴西 01 新加坡 02 04 05 06 03 环太平洋连锁 通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。 在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。 2 SECTION 大厦倾塌 1997年9月18日，和田一夫领导的八佰伴震惊世界——日本的八佰伴集团（核心企业，负债约13亿美元）破产了。接踵而至的是香港八佰伴百货公司被清盘，整个八佰伴集团全线崩溃。 全球商业帝国梦就此破灭，从一个小小的蔬果店做到海内外知名的连锁企业，和田一夫成功了，但又从巅峰跌倒了，可谓是“打江山容易，坐江山难。” 3 SECTION 刨根问底 一、管理真空 高度集权 整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。 缺乏完整人才培养机制 在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。” 案例： 八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的5、6年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。 经营机制缺少透明度 在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架。日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业。 人事管理不到位 和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假帐，连和田一夫的弟弟也向和田一夫汇报假帐。 二、决策随意 个人主义严重 在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。 香港马鞍山新市镇人口一般较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。 百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开大型百货商店的条件。 经营策略的失误 三、盲目扩张 分店数量激增 一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。 经营范围扩张 20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张。 恶果显现 以香港为例，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。 四、缺乏银行支持 自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金链面临断裂。 日本的企业大多实行主力银行制度，主力银行制度的最大目地就是当经营出现经济危机时，通过获得来自银行的资金支援，以期待企业自身安定的发展。但八佰伴似乎讨厌这种间接资金调控手段，只在表面上维持与主力银行