企业业务流程管理6课件.ppt

* * 联合式数据库在太平洋贝尔公司再造流程中作出了很大的贡献。再造前要为客户提供电话服务要经理11个步骤和超过5个工作日的时间。服务代表要在9个以上的计算机系统里更新数据，往往经常出错。现在通过使用一个连接9个系统的工作站就可以完成所有与顾客联系的任务，提供同样的服务只需要一天时间。美国PHH公司利用专家知识库来解决租车顾客的各种问题。 * * * * * * * * * * * 重庆机场第二航站楼启用后，机场的56个值机柜台可满足每小时3000人的旅客流量，而12个安检通道要满足每小时3000人的旅客流量，每条通道安检旅客至少要250人/小时。关键是这两项活动的资源分配要相互协调，不能形成瓶颈，同时要与旅客流量相互协调。 * 活动2中，值机柜台没有实现广义的共享， 如四川航空的柜台不能办理南方航空的航班。既不方便顾客也不节约资源。 * * * 讨论问题与困难可运用IPO问题分析的观念，分成 (I)投入(INPUT)，(P)作业(PROCESS)及(O)产出(OUTPUT)三方面来协助思考： 投入作业活动(INPUT)：I活动会造成P活动哪些问题 作业活动(PROCESS)：P活动本身有哪些问题与困难 产出作业活动(OUTPUT)：何谓IPO改善机会矩阵﹖每个步骤（process）都有其投入（input）与产出（output）之作业，如下图所示为IPO改善机会矩阵，依序I（投入）、P（本作业）、O（产出）排列，藉由IPO之前后关连与影响，来找出所有作业活动(P)的问题。 * * * * * * 藉由新的流程图，定义每个作业活动的工作内容，以及所需要的技能，和现况作比较，藉以评估所需要新增加的技能以及人力需求。施行的步骤如下： * 6.3.3 实施业务流程再造的策略 在实施业务流程再造过程中，企业应该秉承以下思路： 注重在“突破性”再造与连续性改进中寻找平衡。 注重将业务流程再造项目规划中的战略性和执行运作中的战术性统一起来。 注重现代信息技术。 6.3.3 实施业务流程再造的策略 推动业务流程再造项目实施的企业高层管理者可以考虑采用以下策略： 业务流程再造需要的是一个雄心勃勃的目标，具有全局性、战略性。 注重发挥广泛的知识共享、有针对性的系统培训。 将一线员工、世纪参与者和面向顾客需要满足的专案员或专案团队，放在再造工作的中心地位。 在整个业务流程再造过程中，合理规划的信息系统将对提高业务流程再造项目的成功率起到直接的推动作用。 公司背景 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 面临的挑战 加入WTO的挑战 新经济的挑战 家电行业过度竞争的挑战 “大企业病”的规避 中国加入WTO，国内企业的产品不会更快地在世界畅通无阻，因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度 新经济首先带来了观念的挑战，没有订单的企业无法生存。对企业来讲，在新经济的时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存 目前国内家电企业正在进行着过度的无序竞争。 海尔实施国际化战略面临的如何回避大企业病的发生和流程效率与国际化企业接轨的问题。 一：新经济要求速度 路 速 高 息 公 不同年代企业发展的主题： 80年代——质量 90年代——流程重组 新经济时代——速度 现在 信 二：新经济要求个性化 打价格战 打价值战 个性需求 单一产品 个性产品 产品研制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 高效率 个性化 石头怎样才能在水上漂起来?”海尔集团首席执行官张瑞敏在一次中层干部会上这样提问。回答是五花八门的，都不对。最终有一个人站起来回答：“速度”。张瑞敏满面笑容，说：“正确！《孙子兵法》有云：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定石头能否漂起来。”水的速度能使石头漂起来，石头的速度也一样。我们在湖边打水漂，用力越大，石头在水面漂的次数就越多。 速度决定石头能否在水上漂起来，速度亦决定企业能否浮在市场的颠峰，速度同样决定你能否浮在行业的浪尖。在用足用好自己已有的学识同时，唯一只能利用成长速度来弥补不足，快速提高实战能力，决不能退缩。 如何解决这些问题？ 张瑞敏问到： “石头怎样才能在水上漂起来？” 这个故事，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 业务流程再造(简称BPR)，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在