劳动心理管理.ppt

主要冲突与原因： 1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突） 主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不同 2、各部门之间的冲突。（群际冲突 ） 主要原因：①任务相互依 ②目标不相容 3、胡经理与其下属之间的冲突 。（人际冲突） 原因：①人格特质 ②缺乏信任 ③归因失误 案例7分析 冲突1的解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。 冲突2的解决方法：企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据 冲突3的解决方法：换人、或把握胡经理的人格特质设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。 案例8：压力管理 世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。　　 王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。 他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力管理案例条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力管理案例条件下产生的。” 　　王永庆创立了“压力管理案例”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 　　首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力管理之一。  其次，全体从业人员的压力管理。 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。  　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。  合理的激励机制是—— 王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。 “另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。 1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万——30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。 案例7分析 你如何看待压力？ 管理者压力与员工压力的差异？ 你如何看待王永庆的压力管理机制？ 你如何看待其奖励激励机制？ 谢谢！ 体力疲劳 是指由于肌肉持久重复地收缩，能量减弱，因而工作能力降低以至消失的现象。 脑力疲劳 是指用脑过度，大脑神经活动处于抑制状态的现象 上面两者是相互影响、紧密相关的 是指人体肌肉工作强度不大，但由于神经系统紧张程度过高 或长时间从事单调、令人厌烦的工作而引起的疲劳。 心理疲劳 二、疲劳时的状态 无力感 注意的失调 感觉方面的失调 动觉方面的紊乱 记忆和思维故障 意志衰退 睡意 三、心理疲劳产生的主要因素 消极情绪 单调感和 厌烦感 任务三 缓解工作压力和疲劳的策略 1、压力与工作绩效—倒U型关系模型 压力对员工工作绩效有着消极和积极的双重影响。 --在低压力的情况下，员工可能缺乏刺激，没有挑战性或不能发挥他们最好的水平；在超过适当压