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组织文化与环境： 约束力量 第3章 南街村企业文化：毛泽东是人，不是神；毛泽东思想，胜过神。 重返南街村， /photoview/3R710001/15001.html#p=760HBTOG3R710001 学习纲要 管理者：万能的还是象征性的？ 根据万能论和象征论比较管理者的行为 解释管理者的自由决定权参数 组织文化 描述组织文化的七个维度 详述强文化对组织和管理者的影响 解释组织文化的来源 描述如何把文化传递给员工 描述文化对管理者的影响 学习纲要 当今管理者面临的组织文化问题 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点 环境 描述具体环境和一般环境的要素 详述环境部确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤 管理者：万能的还是象征性的? 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩 管理者：万能的还是象征性的? 管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 图表 3–1 管理的自由决定权参数 组织文化 组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待。 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语 文化向组织成员们提供了一种组织认知感，并对超越他们个人自身内涵的信念和价值观产生认同。 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。——希恩（1984） 企业文化是有价值观、神话、英雄和象征凝聚而成——迪尔和肯尼迪 观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。《易经》 意思是圣人在考察人类社会的文明时，用儒家的诗书礼仪来教化天下，使社会变得文明而有序。 文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里获得的一切能力与习惯。 爱德华·泰勒（英国文化人类学家，1871） 文化是为一个组织的所有成员所共享并作为公里传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表组织中不成文的、可感知的部分。——达夫特 组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。——周三多 组织文化是在一定的条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。——余凯成 麦肯锡7S法则 图表 3–2 组织文化的维度 图表 3–3 组织文化对比 组织文化的层次 三元说 1）器物文化——制度文化——精神文化 2）表层文化——中介文化——深层文化 组织文化的层次 两元说：物质文化和精神文化。 在表面上是可见的物象和可观测的行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、故事和仪式等。但是文化中的可见因素反映了存在于思想中的深层的价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。文化的性质以多种形式展示，但一般地演进为一整套模式化的行为。 一元说：组织文化以价值观为核心，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。它体现在物质形态和可见行为之中。 强文化与弱文化比较 强组织文化 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 对组织成员有强有力的影响 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰 图表 3–4 强组织文化与弱组织文化对比 拥有强组织文化的优点 促使雇员对组织的更多承诺 帮助招聘并社会化新员工 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效 组织文化 组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化：帮助新员工适应组织文化，入模子 Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？ 组织文化与组织生命周期 员工如何学习组织文化 故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织