第6章项目管理组织详解.ppt

精品课程-项目管理学 精品课程-项目管理学 * * 第6章 项目管理组织 第一节 概述一、 项目管理组织的概念 1．项目组织 主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。 2．项目管理组织 主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组） 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目组织与项目管理组织是两个不同的但又有联系的概念。 第二节 项目经理部 一、项目部设置的目的和原则 (一)组织机构设置的目的 为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。 (二)组织机构设置的原则 高效精干的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 管理跨度与管理分层统一的原则 业务系统化管理和协作一致的原则 项目组织弹性、流动的原则 项目经理部的作用 项目经理部的作用： 完成项目管理和专业管理任务等； 要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性； 协调部门之间、管理人员之间的关系； 贯彻承包或目标责任制； 沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。 企业 项目经理 业主 二 、项目经理部的结构对常规的项目 设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (一)直线制式 项 目 经 理 工区（负责人） 工区（负责人） 施工 现场1 施工 现场3 施工 现场2 工区（负责人） 施工 现场1 施工 现场3 施工 现场2 施工 现场1 施工 现场3 施工 现场2 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (一)直线制式 特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。 运用范围：适用于中小型项目。 优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。 缺点：专业分工差；横向联系困难。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (二)混合工作队制式 （施工企业） 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (二)混合工作队制式 特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。 运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。 优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。 缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (三)部门控制式 （施工企业） 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (三)部门控制式 特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。 运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工 。 优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。 缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。 工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式 特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部