第七章组织变革与发展详解.ppt

一、组织变革的阻力 2、组织对变革的阻力 （1）对权力和影响的威胁 （2）组织结构 （3）资源的限制 （4）经济原因 （5）组织间的协定 组织对变革产生阻力的原因 对权力和影响的威胁 组织抵制变革的过程 组织结构 资源的限制 亏本 组织之间的协议 二、克服组织变革的阻力 （1）力场分析法 （2）创新的组织文化 （3）时机与匹配 （4）提高成员参与程度 （5）正确运用群体动力 （6）行之有效的措施 力场分析法的程序 1、寻找问题。 2、分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程序排列。同时注意：变革的动力与阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项阻力。 3、制定变革策略：对其中两到三项阻力因素，找到减少阻力的方法。具体考虑：谁去做、做什么，可行性及成本—效益。 卢因一个“力场分析”的实例 原状 不戴防护罩 目标 戴防护罩 要求戴的理由 不愿意戴的理由 1、保护眼睛 2、职工应与公司合作 3、要按规定办事 3、这类事应由自己决定 2、不美观 1、防护镜太重 组织的“冰山” 组织文化 组织变革行为 水平面 组织结构，任务技术，规章制度 组织的基本观念 价值观体系 基本行为规范 全体成员的态度体系 变革方法与行为变革程度的匹配 行为变革程度 轻微的 重大的行为变革 改变互动的模式 改变价值及取向 改变基本动机 成就、过程及关系 改变角色的期望 改变预算、时序、沟通系统、政策、规章及指导方针 管理发展计划、改变权威结构、新的分工、工作说明书及任务改变 改变报酬制度、绩效评估、新的或不同的领导方式和途径 不同的选择标准、更换人员、改变组织任务、策略及目标 认识的 情感的 认识的或情感的 正确运用群体动力的具体方法 1、加强群体凝聚力 2、增强组织归属感 3、借助个人的威信 4、促进认知的一致性 应付变革阻力的措施 措 施 应用场合 优 点 缺 点 1、教育与信息沟通 缺乏信息沟通 人们一旦理解，会有助于变革的实施 费时 2、参与 涉及变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量 参与者会承担变革的事实，并将信息综合与变革设计中 费时，易受参与者误导 3、促进与支持 变革的涉及者有调整障碍 帮助适应变革 费时、费钱，但依然存在失败的风险 4、协同 由利益受损失，并具反抗力的一方 对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行 允许人们讨价还价 5、操纵和合作 其他办法无能为力 快、经济 一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦 6、强制 要求迅速变革，发起人有足够的权利 能克服一切阻力 有风险，使人对发起者反感 （二）模型 组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。 1.勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤 解冻现状 移动到新状态（变革） 再冻结 （1）解冻。 焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。 内容：①需要对旧的行为与态度加以否定； ②要使干部员工认识到变革的紧迫性。 ③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依 据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。 方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 （2）变革。 勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。 经理向高层提出 变革建议 上级下达变革的 命令，允许大家 进一步提建议 决策影响到其 他部门及外界， 或受其影响 经理实施变革， 并鼓励进一步讨论 下属向上级提出 变革建议 高级经理 经 理 下 属 经理是变革的焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。 （3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝