第三章组织理论与组织设计详解.pptVIP

第三章 组织理论与组织设计 讲授人：肖伟 第一节 组织理论与组织管理原则 组织理论的演进过程 组织理论发展的新趋势 18世纪60年代第1次技术革命以来，人类社会共出现四次技术革命，前三次是对机械技术的改变，第四次是对机械技术的革命，解放了人类大脑，提高的不仅是劳动效率，还有质量活动的效率。 因此，把组织管理重点由物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在组织发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。 组织管理原则 1、目标统一性原则 2、分工协调的原则 3、管理跨度原则 4、权责一致性原则 5、统一指挥的原则 6、集权与分权相结合的原则 7、精干高效原则 8、稳定性与适应性相结合的原则 9、均衡性原则 第二节 组织结构与组织设计 一、基本定义 （一）企业组织结构：指企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 这一定义说明： ①组织结构的本质是员工的分工协作。 ②设计组织结构的目的是为了实现企业目标。 ③组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。 这个结构体系主要包括： 职能结构；层次结构；部门结构；职权结构。 （二）组织设计：指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计是一个动态的工作过程，主要有以下几点： ①确定组织内各个部门和人员之间的正式关系和各自的职责——组织图与职位说明书 ②规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。 ③确定出组织对各个部门、人员活动的协调方式 ④确立组织中权力、地位、等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。 需要进行组织设计可能的三种情况： 1、新建企业需要进行组织结构设置； 2、原有组织结构出现较大问题或企业目标发生变化； 3、组织结构需要进行局部调整和完善。 组织结构设计的基本理念 首先，要确定判断组织机构有效性的基准； 基准可能包括： ①以其他企业为基准； ②是否需要管理人员的认同； ③对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献。 其次，要树立一种理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构 再次，组织结构是动态的。 最后，必须认识到，一个精心设计的组织结构可以有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。 组织结构设计的维度 2、关联性维度 企业的组织设计一般考虑以下关联性维度： （1）规模是以组织中的人数反映的组织的大小； （2）组织世纪是生产子系统的属性； （3）环境包括所有组织边界之外的因素。 （4）组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧 （5）组织文化是由员工共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。 组织设计的程序和内容 1、确定组织设计的基本方针和原则 2、进行职能分析和职能设计 3、设计组织结构的框架 4、联系方式设计 5、管理规范的设计 6、人员配备和训练管理 7、各类运行制度的设计 8、反馈和修正 组织结构设计的核心支柱 常见的组织结构类型 一、简单结构 （一）直线结构（简单结构） （一）直线结构（简单结构） 1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。 2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境 （二）职能结构 （二）职能结构 1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细 减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易 2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 现代企业一般都不采用职能制 （三）职能制（直线--职能结构） （三）职能制（直线--职能结构） 1、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即： 指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底 分工细密，职责清楚 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率 （三）职能制（直线--职能结构） 2、缺点 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度 难以培养“多面手”式的管理通才 由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差 （四）事业部制（M型结构） 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式