第十二章人力资源整合详解.pptVIP

第十二章 人力资源整合 第二节 冲突管理 一、冲突的类型 1.个人心理冲突 A.双趣冲突：个人有2个以上具有吸引力的目标，但只能选择其一 B.双回冲突：有两个以上同时存在并需要回避的目标，但只能选择其一 C.趋避冲突：对某目标爱恨交加，进退两难时的冲突 第十二章 人力资源整合 2.人际冲突 3.群际冲突：横向冲突和纵向冲突 4.组织冲突：组织内部和组织之间的冲突 二、冲突的原因 个性差异 个人文化与组织文化不一致 沟通不畅 第十二章 人力资源整合 资源有限性 不信任 目标不一致 其他原因 三、冲突的性质 建设性冲突 破坏性冲突 第十二章 人力资源整合 四、冲突与组织绩效 布朗的冲突与绩效关系图 五、冲突的作用 暴露问题 增强企业活力 增强群体凝聚力，提高市场竞争力 企业创新的重要源泉 第十二章 人力资源整合 六、冲突管理 1.解决破坏性冲突的方法 目标升级：双方必须共同实现 资源开发 回避 迁就 妥协 第十二章 人力资源整合 合作 权威命令 改变人 改变结构：重新设计组织结构 2.激发建设性冲突的方法 改变文化：接收和认同有益冲突 运用沟通 第十二章 人力资源整合 引进外人 保留对立面 改变组织结构 鼓励竞争 3.冲突管理 超越冲突，科学管理 把冲突管理效果放在首位 第十二章 人力资源整合 兼顾个人、集体和社会多方利益，实现多方的和谐统一 第十二章 人力资源整合 第三节 企业文化整合 一、企业文化的定义 一个企业长期形成的，并为全体员工认同的价值观、行为规范、信念 二、企业文化的分类 发展式企业文化 市场时企业文化 第十二章 人力资源整合 家族式企业文化 官僚式企业文化 三、企业文化的形成 管理层的倡导 组织成员的接受 四、企业文化的功能 整合功能 第十二章 人力资源整合 适应功能 导向功能 五、文化的塑造途径 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同 提炼定格 巩固落实 第十二章 人力资源整合 第四节 沟通管理 一、沟通中的障碍 1.传送者的障碍 目的不明 表达模糊 选择失误 形式不当 第十二章 人力资源整合 2.接受者的障碍 过渡加工 直觉偏差 心理障碍 思想差异 3.组织中个人有效沟通的障碍 以往经验 第十二章 人力资源整合 选择性倾听 价值判断 来源可信度 语义问题 信息过渡加工 群体内部语言 地位差异 第十二章 人力资源整合 相互关系 时间压力 信息超载 二、有效沟通 1.在组织中改善沟通 跟踪 调节信息流向 第十二章 人力资源整合 移情 重复 恰当时间 简化语言 有效倾听 2.有效沟通的7C原则 依赖性 第十二章 人力资源整合 一致性 内容 明确性 持续性与贯通性 沟通通路 接受者和接受能力 3.沟通形式 第十二章 人力资源整合 A.按照沟通方向分类： 下行沟通 上行沟通 水平沟通 斜向沟通 B.按沟通的反馈情况分类 双向沟通 单向沟通 第十二章 人力资源整合 第四节 团队建设 第十二章 人力资源整合 团队（Team） 由知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的一组员工组成的特殊群体 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标 第十二章 人力资源整合 团队的构成要素 简称5P 目标(Purpose) 人(People) 团队的定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan) 目标就是团队的方向和价值 人是核心，3个以上、互补 定位：团队自身和成员在团队中的定位 权限：团队的成熟度与权限成反比 计划是目标执行的具体程序 第十二章 人力资源整合 团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合 群体通过培训可以转化成团队： 明确团队目标； 灌输组织文化； 提高沟通技巧； 训练情商 * * 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错 ——柳传志 * * * 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher *