南昌大学生产运作管理准时生产和精细生产资料.pptVIP

第17章 准时生产和精细生产 JIT的实质 看板控制系统 大量重复生产类型组织准时生产的条件 服务业的JIT 精细生产 JIT的实质 准时生产（JIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式的概括。IBM的连续流制造、惠普的无库存生产、GE的可视管理、摩托罗拉的短周期制造、波音的精细制造，都是准时生产的代表。可以说，JIT已经取代了福特创造的大量生产方式，显示了极强的生命力。 JIT的概念可以追溯到福特创造的流水生产线。汽车在流水线上不间断的装配直到完成，没有停歇和中断，这就是JIT的思想。不过日本丰田汽车公司将JIT的概念扩大到流水线以外，不仅在装配上要准时，零件加工也要准时，外购件和原材料采购供应也要准时。之所以叫准时，是因为从概念上讲，在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开或到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备。 准时生产是供需双方的协调所遵循的规则。它把生产过程中供方和需方应该是什么样的关系描述得非常透彻。即，在需方需要的时间、在需方要求的地点、将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格、提供给需方。准时生产不仅适用于大量大批重复性生产，而且适用于单件小批生产；不仅适用于制造性生产，也适用于服务性运作。 准时生产，追求的是零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费。 JIT认为库存是恶魔，它不仅占用大量资金，引起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增值活动，造成浪费，而且将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题不能暴露，当然也就得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。 JIT基本思想简单，容易理解，但实现JIT却不容易。实施JIT几乎要涉及到企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年的不懈努力，才达到比较完善的地步，现在仍然在追求完善。 JIT是一项综合的管理，它涉及到产品的设计、生产计划的编制、作业计划的均衡、机器的改造、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维修、生产组织和劳动组织的调整、人员的再培训等各方那个面的工作。任何一个环节不改善，JIT就推行不下去。 看板控制系统 20世纪50年代初，当时在丰田汽车公司工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发。他认为，可以把超级市场视为作业线上的前一道工序，把顾客视为这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零、部件）。超级市场不仅可以“非常及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时”地对顾客买走的商品进行补充。1962年在整个公司全面实行了看板管理。到了20世纪70年代，丰田采用的看板管理方式已扩展到汽车工业以外。 推进式系统和牵引式系统 推进式系统是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货的指令。 每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。显然，在这种方式下，物流和信息流是分离的。这种方式称为推进式（push），或简称“推式”。实行推进式的生产系统称为推进式系统，推进式系统如图17-2所示。 另一种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。这种方式为牵引式（pull)，或简称“拉式”。实行牵引式的生产系统称为牵引式系统。日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。牵引式系统如图17-3所示。 两者差异：对于推式系统，进行生产控制的目的就是要保证按生产作业计划的要求按时完成任务。由于计划难以做到十分精确，加上不可避免的随机因素的干扰，一般不能做到每道工序都按时完成，这就需要取得实际进度和计划要求偏离的信息，并采取纠正措施。 牵引式系统提供了不断改善的途径，可以逐步实现按需要准时生产。但需要更多的设备、多技能的员工、敏捷的信息平台等，即固定资产需要大，而流动资产需要少。 丰田的看板控制系统 看板控制系统是一种典型的拉式系统，也是一种简单易行的拉式系统。看板，又称为传票卡，是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌，总之，它是一种可视系统（visual systems）。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。 实行看板管理之前，设备要重新排列，