行动学习法精要.ppt

全面组织发展的行动学习解决方案 －O系列：组织发展导向的行动学习 * O系列：组织发展导向的行动学习（ODAL） 应用领域 战略制定梳理 业绩评价体系建立 运营改善 人才发展体系 典型的行动学习过程工具 战略运营人员一体化（ISOP） 商业DNA 战略五要素 战略地图和平衡计分卡 质量管理和精益管理 人才发展体系 * ISOP整体框架 愿景/使命/核心价值观 公司层面战略地图及BSC 长期目标 战 略 部门层面BSC 个人BSC 通用素质能力模型 岗位能力要求 个人发展计划(IDP) 业绩与发展管理流程(PDMP) 战略与业务检讨流程(SORP) 外部环境分析 内部能力分析 利益相关者分析 * 全面组织发展的行动学习解决方案 －F系列：催化师发展系统（FDS） * F系列：行动学习催化师发展系统 催化定义，催化师行为， 催化师信念系统，催化阶段 模块1 理解催化 高效能 团队模型 高效会 议模型 过程 后勤 技能 干预 参与 决策 群策群力 集体研讨 问题分析 促进执行 方案评估 过程管理 使命 计划 排序 协商 难题 开发 反馈 融合 转型 流程 模块2 两个基础模型 模块3 三个核心内容 模块4 五类关键技术 模块5 六类催化工具 模块6 十类典型应用 质疑与反思 冲突 * 感谢聆听！ * * 第五步：把原因按轻重缓急排队 任务 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序 要求 一定找到最根本的原因； 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因 典型 质疑 这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？ 工具 方法 重要性/紧迫性矩阵 * 重要性紧急性矩阵 重要性 紧急性 高 中 低 低 中 高 * 第五步：将原因按轻重缓急排队 重要性 紧急性 6 高 中 低 低 中 高 1 2 3 8 9 10 4　5 11 7 * 第六步：把原因转换为子目标 任务 制定消除原因的具体目标。 要求 目标要符合SMART原则； 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。 典型 质疑 如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？ 工具 方法 SMART原则 * 第六步：将原因转化为子目标（以1为例） 三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%。 * 第七步：自由讨论解决方案 任务 制定实现子目标的可能方案。 要求 针对一个子目标要有两套以上的方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性 典型 质疑 如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案？ 如果反过来做，又怎么样呢？ 工具 方法 翡翠帽 头脑风暴 * 第七步：自由讨论解决方案 期权计划 限制性股票计划 年度现金分红激励 关键员工高福利 季度明星员工评比，颁发季度奖金 年度最佳贡献奖评比，海外游 拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距 * 第八步：对解决问题的过程进行反思 任务 问题、原因和目标进行整体回顾和反思 要求 重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心 典型 提问 见后面一页 工具 方法 六顶思考帽的红帽子 * 反思的主要环节 问题 发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角） 原因 可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？ 目标 我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值） * 第九步：评估并确定解决方案 任务 设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析 要求 首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。 典型 质疑 方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么?如何规避? 工具 方法 收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表 * 收益/实施难度矩阵 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收