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第七章 战略与战略规划 第七章 战略与战略规划 引 子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。” 从这个幽默故事可以看出： 首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。 教学内容 第一节 远景和企业使命 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 一、愿景 （一）概念： 是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。解决我们要成为什么的问题，反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处。 企业的愿景作为对未来的一种梦想，可能实现也肯能实现不了，从目前来看这一梦想是难以实现的，但若干年后有可能实现。如果愿景是一种立刻就能实现的目标，那么它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的力量应该在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。 福特汽车的远景 福特把它“使每一个人都拥有一辆汽车”的远大目标，描述成： “我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。” （二）愿景的特征 企业愿景它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。 愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。愿景不一定要实现，关键是要使大家认可，激励人们前进。 当福特在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”时，当时很多人认为他是神经病。但在现在的美国社会，他的梦想已经实现。这种梦想通常会让人感觉到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。 几个企业愿景 微软公司（20世纪80年代）： 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 索尼（20世纪50年代）： 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司。 耐克（60年代）： 粉碎阿迪达斯 斯坦福大学（40年代）： 成为西部的哈佛。 通用电器（80年代）： 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司。 二、企业使命 （一）概念： 企业使命回答企业的业务是什么的问题。 企业使命说明了未来要变成什么样的企业，是对企业的经营范围，市场目标的概括描述，它比企业的愿景更具体表明了企业的性质和发展方向。 成功的企业都有自己独特的企业使命，使自己与其他类似性质的公司区别开来，并确定自己的经营范围。 实质是定义了组织发展的方向和成长的道路，规定了企业所开展的业务。 （二）使命是企业存在的目的和理由。 使命描述了企业目前和未来将要从事的经营业务范围。 （三）企业使命的作用（有所为，有所不为） 1、企业使命为企业发展指明方向。 2、企业使命是企业战略制定的前提。 3、企业使命是企业战略的行动基础。 微软的使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣。 企业使命 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 三、企业战略目标 企业在确立了共同愿景，规定了使命，进行了外部环境分析和内部条件的调研之后，下一步就是确定企业的战略目标。 企业目标是指企业所期望达到的成功与变成的状态。 目标在本质上反映一种落差，是一种现实与期望的落差。目标代表着期望的状态，现实则是企业的现状。而战略正是为了弥补两者之间的差距。 适者生存，而不是强者生存 恐龙和蜥蜴曾经生活在同一时代，且后者是前者的食物。恐龙的确强大。身材最长的是震龙，体长达39米到52米，身高18米，体重130吨，有“恐怖的蜥蜴”之称。它们得天独厚，其他动物与之无可比拟，以至能称霸地球近一万五千年之久，但最后还是在短时间内灭绝了，给人类留下了千古之谜。而与恐龙同属爬行类动物的蜥蜴则小得可怜，它的身长一般只有12厘米左右，既能活跃于草丛、灌木林，也能树栖，它四肢发达，趾端生爪，爬行迅捷，细长的尾巴能自切，断后能再生。繁衍至今，除南极洲外，其余各洲几乎皆有蜥蜴分布。恐龙和蜥蜴，强弱可谓天壤之别，而结局却截然相反。原因是恐龙过