质量管理学第六章六西格玛精要.pptVIP

六西格玛项目举例——美国运通公司更新信用卡的客户送达数 定义和测量：1999年，美国运通公司每个月平均要收到1000张退回的更新卡片。其中有65%是由于持卡人地址变更而未告知公司造成的。 分析：数据分析揭示出不同的产品类型间的退卡原因存在着显著差异。在更换、更新和新户头这三种类型中，更新卡的缺陷率最高。进一步的测试发现，可转寄地址的退卡无论是比例还是数量都最大。 改进：公司开展了一个试验性的研究，将所有更新卡业务的记录与全国地址变更数据库相对照。这项试验将DPMO由13500降至6036。这项措施使得1200多位持卡人收到了原本收不到的信用卡，增加了公司的收入，也提高了顾客的满意度。 控制：作为监测新过程的手段，美国运通公司开始定期追踪退卡的比例，确保新过程处于受控状态。 六西格玛的失败案例 某品牌手机企业多年来一直坚持技术创新与高端路线， 但质量问题突出。 企业措施：成立公司质量委员会，总裁亲任主任，常务副总具体主抓。 成立质量部为公司一级部门，设质量总监，直接向常务副总汇报工作。 加大质量考核力度，所有相关部门均承担市场返修率指标。 每周六召开质量例会，听客户投诉录音，传递市场压力。 将市场返修的TOP5(动态)故障列为专题，成立团队实施改进。 设立50万元质量改进奖，奖励突出贡献者。 轰轰烈烈的质量改进活动进行了半年，但效果不佳，公司求助于六西格玛。 国内多家六西格玛咨询公司上门进行交流和展示，每家都各尽所能充分表现： 言之凿凿六西格玛是彻底解决问题的利器、是企业不二的选择。 生动地展示了大量手机质量改进的成功案例，包括严谨的分析步骤、完美的解决方案和卓越的改进绩效。 强大的咨询顾问团队和众多知名企业客户的服务经验。 口气坚定地承诺：6个月内完成项目、缺陷率降低50％ 以上、培养一批技能突出的人才、投入产出比超过300％、可以按最终效果收取咨询费等等。 6个月当中，项目团队付出了大量时间和努力，也克服了很多困难： 数据基础不完善，很多数据需要重新收集； 部分统计工具课堂上似乎明白，实际应用却很困难，而咨询顾问强调六西格玛项目必须有这些统计工具； 因为对六西格玛思路掌握不能一步到位，有些步骤不严谨或是遗漏，在咨询时被顾问指出后重新返工； 有些涉及到技术问题， 缺少更有效的办法， 还是主要靠技术人员的水平和经验； 有些涉及到管理问题，项目团队感觉解决困难，咨询顾问也没有建设性意见； 有些项目涉及供应商，但选项的时候没有考虑在内? ? 在总结会上得到的评价和结论却是： 企业高层：六西格玛是好方法，能提供严谨的思路和一些工具手段，但有些关键问题仍然没有得到解决，新的缺陷还在不断产生，总体返修率并没有下降反而有上升趋势；项目目标的达成很难说是六西格玛的作用还是技术能力的作用， 或者是因为单品销量的增加而导致故障率的降低；六西格玛并没有给公司质量管理工作带来“系统性和高度”。 项目团队：有些方法还是有用的，有些工具根本不适用；感觉六西格玛形式大于内容，增加了大量无用的工作量，用起来太累，最好不要再折腾了；解决问题主要还是靠自己，咨询公司作用有限。 财务部门： 没有充分的理由证明项目收益是由六西格玛带来的。 案例思考 1．企业究竟需要什么? 2．六西格玛究竟该如何实施? 3．咨询公司究竟该怎么做? 6.6六西格玛变革的效果 西格玛水平 DPMO 质量费用 （占营业额的比例） 备注 2 308537 不能适用 无法竞争 3 66807 25%~40% 4 6210 15%~25% 业界平均 5 233 5%~15% 6 3.4 1%以下 世界最佳水平 西格玛水平和质量费用的关系 6.7六西格玛成功的关键因素 “正确的”支持 “正确的”项目 “正确的”人员 “正确的”路径图和工具 “正确的”结果 * 质量管理学–第六章 六西格玛 第六章 六西格玛 质量管理学  学习目标 掌握六西格玛的相关概念 了解如何实施六西格玛项目 了解世界著名企业实施六西格玛的实践 了解六西格玛成功的关键因素 6.1六西格玛的诞生与发展 6.2六西格玛的内容 6.3西格玛水平和不合格品率 6.4六西格玛人才的培养和认证 6.5六西格玛项目的路径图 6.6六西格玛变革的效果 6.7六西格玛成功的关键因素 本章内容 6.1六西格玛的诞生与发展 到1989年将产品和服务的质量提高10倍，到1991年至少要提高100倍。到1992年实现六西格玛能力。在对于紧迫性的深刻认识的基础上，将质量热情扩散到公司的每一个方面，建立一种持续改进的文化，确保顾客完全满意。终极目标只有一个：让我们做的每一件事情都达到零缺陷。 ——摩托罗拉，1987 六西格玛的核心理念 在整体战略目标的指导下，从关键业