1100044绩效管理_绩效管理6_1002要点.ppt

第六章 绩效评估 本章学习要求 掌握绩效评估的含义、类别和流程； 熟练掌握绩效评估的打分方法； 注意绩效评估中容易产生的问题。 第一节 绩效评估概述 一、绩效评估的概念和类别 绩效评估：是绩效管理流程的最后一步，员工和主管对照在绩效计划阶段设定的目标，评估并总结员工的实际绩效和发展情况，是设定下一步绩效管理周期目标和发展目标的开始。 类别：年度评估、平时评估、专项评估。 二、绩效评估的目的 具体体现： 应该做什么； 应该如何做； 应该达成什么工作结果； 应该具备哪些知识、经验和技能； 应该以什么态度和行为从事工作。 三、绩效评估工作程序 绩效评估一般程序 人力资源部制定绩效评估办法，发放绩效评估表； 员工自评； 直接主管评价； 业务部门或职能部门综合评核打分； 季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表； 员工年终考核分数汇总表交人力资源部管理。 绩效评估的具体程序 封闭式（见教材P128） 开放式（见教材P129） 区别： 封闭式考核不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈，考核过程封闭进行； 开放式考核进行考核面谈，交换意见，以达成一致观点，考核过程开放。 四、绩效考评者的选择 直接上级评估； 自我评估； 同事评估； 下属评估； 顾客评估； 五、360度绩效评估 360度绩效评估： 指员工从各个方面获取关于自己绩效与发展的信息，让员工更好地了解自己的绩效和发展潜力，可增强纠偏的可能性，被评估者较容易接受全方位的评估结果。 特点：全方位角度；基于胜任特征；匿名性。 六、人力资源部在评估中的地位 整个评估过程的设计者、推动者和协调者。（见教材P132） 第二节 绩效评估结果打分 一、绩效评估结果打分的层级 杰出（5分）； 超越目标（4分） ； 实现目标（3分） ； 部分实现目标（2分） ； 为实现目标（1分）。 二、绩效评估结果打分中可能 出现的误区及修正对策 三、绩效评估失败原因分析 四、绩效评估中的注意事项 见教材P134——21条。 第三节 绩效评估面谈 一、绩效评估面谈目的 指出部属需要优化的方面； 帮助部属分析绩效优劣的原因； 与部属就其表现达成一致的看法； 双方制订绩效改进计划； 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容。 二、绩效评估面谈操作程序 面谈准备阶段； 面谈实施阶段；（见教材P136） 面谈汇总阶段。 三、绩效评估面谈技巧 见教材P137-P139——17个。 第四节 绩效考核方法比较 一、员工比较系统（相对评价系统） 排队法；（P140） 成对比较法； 硬性分配法。 二、绝对评价系统 量表法：（P142） 描绘性评定量表、混合标准量表、行为观察量表和行为定点量表、强迫选择量表； 目标管理考核法；（P148） 关键事件技术； 小组评议。 第五节 绩效评估实例 见教材P150例子： 确定考核内容； 设定职位职责； 制定季度工作目标； 上级审核确定，开始执行职位职责或/与工作目标； 被考核者这些我评分； 直接上级审核评分； 绩效面谈； 考核结果汇总与应用。 复习思考题 1.绩效评估主要应用在什么阶段？ 2.绩效评估面谈有可能遇到的难题是什么？ 3.案例分析（P176） * * 加强绩效管理中的沟通 偏见：上司对员工有某种偏见 设定具有一定挑战性的绩效目标，自然区分绩效的完成程度 轮流坐庄：轮流把下属评为低等级别 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量 集中趋势：结果趋于中间，拉不开差距 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督 感情效应：结果不自觉受感情影响 分月（季度）考核，并纪录结果 近因误差：以近期印象代替全部 以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据 晕轮效应：以偏概全 修正对策 误区 抵触绩效评估 评估结果不理想 被 评 估 者 的 焦 虑 评 估 者 的 焦 虑 不良循环 *