业绩考核体系与激励机制资料.ppt

业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.0版) 流程手册目录 人力资源管理程序 业绩考核体系与激励奖惩机制概述 业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标 业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 流程手册目录 业绩考核体系流程综述 业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 制定/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题 中国电信本地网现有的考核指标 对于中国电信各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施 中国电信现有的考核指标 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 制定关键业绩指标可从五方面考虑 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 通过价值树的方式分解本地网的价值体系 价值树进一步分解 – 大客户部 价值树进一步分解 –中小企业部 价值树进一步分解 –个人客户部 网络成本进一步分解到后端各部门 净运营成本价值树进一步细化 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析 主要领导岗位的职责及对考核指标的影响 营销服务中心主要岗位职责及对考核指标的影响 网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影响 每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变 关键岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立 关键业绩指标样本* 业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 设定目标签订业绩合同流程 设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 总经理业绩合同 营销公司总经理业绩合同 网络公司总经理业绩合同 每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变 业绩考核流程的第三步是进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程 经营业绩审核流程中各部门角色 对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严格的评估流程 主要信息流 其它岗位人员的业绩评估流程可相对简化 经营业绩审核会的实施流程 人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料 需准备的材料 总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 针对个人的评估，必须结合业绩和个人能力的双重表现 总结对个人业绩评估和相应的奖惩方案及改进计划形成年度个人评估结果 定性指标评估表(EPR) 业绩考核流程的第四步是产生行动计划 制定计划, 采取行动流程 制定计划, 采取行动流程各部门角色 根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划 行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述 根据各方面评估的评估会议，总结对个人评价，并形成改进计划 个人改进计划和职务任免应注重和个人的职业生涯规划紧密相联 流程手册目录 建议本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 突破本地网工资总额，改善薪酬体系是实施BPR的重要前提 如有突破工资总额的政策，本地网将有很大的动力提高自身效益 给与效益考核挂钩的工资总额政策将给试点本地网带来极高的积极性 集团公司可以鼓励本地网设定更具有挑战性的目标 奖金的发放应在部门级别和员工个人级别强行按正态分布方式进行，以做到奖惩分明 建议的奖金发放实施的方法 并可以参照其它先进公司，有创意地改进薪资体制以加强业绩管理 长期可以参照国际标准设计中国电信新的职等体系 – 图解 国际标准的评级标准 A:专业知识 实际运用国际标准职等体系 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 奖惩管理办法举例 举例 长期对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩 淘汰程序 供讨论 流程手册目录 组织和岗位设计需要考虑的因素* 工作岗位设计应能提高职责分明和发展 岗位说明 工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分 确定岗位要求的不同方法 职位说明书模板 流程手册目录 聘任流程的现状和建议的近期改进步骤 现状 聘任流程应考虑到不同的策略 人员招