团队的执行文化建设讲解.pptVIP

标准程序、量化细节。 始终坚持。俄罗斯核潜艇爆炸：挂钩松、钢索断：导致生锈 回去报告与汇报的区别。 好处让上司放心，有问题随时修正。不要问了才讲。形式多样。 能做到“你办事，我放心”吗？ 那些及时向上级回报的人，往往能取得上级的最大的信任，也是提拔得最快的人。 上班故意先不讲，让员工讲，他不讲我就问。让他养成习惯。 完整的管理工作链必须有布置、有检查、有反馈； 凡事以目标结果为导向，事事追求一个好的结果； 三环节—--班前准备、班中督导、班后检评。 三关键—--关键时刻、关键部位、关键问题。 管理成功要诀：细节细节再细节、检查检查再检查。 一切执行都按指令执行，每一个表现都按指令执行。 紧盯就是督导、就是检查、就是修正，目的为了执行，防止行为出轨。 管理就是发现解决问题 发现问题：员工等领导来发现问题。 发现不了原因： 1）缺乏走动管理： 2）标准过低、眼光太低：案例：地毯使用多少年？香格里拉10年；仓库清洁程度，花园酒店； 3）没有认真分析客人的需求：六小件。 4）怕发现问题。 思考问题：找原因（主次主客）。案例：换布草件？调查表？六小件？ 解决问题：一想方法、二学技巧。防止同类问题再次发生。 三不放过： 找不到具体责任人决不放过； 找不到问题的真正原因决不放过； 找不到最佳解决方案决不放过。 大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题。 杰克.韦尔奇的走动管理； 比尔.盖茨：能站着说话就不要坐着说话，能在桌边解决问题不要去会议室开会，能写便条不要搞文件。 麦当劳锯椅子靠背，要求四处走动，走得越多，发现问题也越多，解决的也越多，效益也越好。 领导在与不在，为什么一个样？关键在于监督。 不仅要问你在现场时发生了什么，更要问你不在现场时发生了什么。 没有监督，很容易产生无效管理；没有检查，监督就无从谈起；检查之后不处理，检查就流于形式。 海尔的日清日高法。在最显眼处有两块黑板：今日表扬和今日批评。批评的如果空着，直接领导受罚。 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 魏文王问名医扁鹊：三兄弟的医术谁高明？ 大哥最好：治于病情发作之前； 二哥次之：治于病情刚发作之前； 我最差：治于病情严重之时。 管理的一半是检查，检查是为了培养一种好的养成。 管理的起点在自身，终点在顾客。通过管好自己，管好顾客关系。 经理的责任之一就是检查。检查与信任不矛盾。 检查要制度化。 方法： 外部检查：政府如消防、安全、卫生防疫部门；不要害怕，主动争取检查。 内部检查：行政检查、职能检查（没有级别观念，上下全可查）、专职检查（质检部）。 检查结果要处理。 白手套：检查有灰尘吗？ 矿灯：照阴暗角落； 放大镜：查肉眼看不到的地方； 望远镜：查高处柜缝处； 小镜子：反射高处、接缝处； 数码相机：现场取证； 咸鱼：查苍蝇。 目标任务、达成共识和谐 奖勤罚懒、分配业绩工资 肯定成绩、激发进取精神 发现不足、采取相应措施 使用员工、提供科学依据 双向沟通、协调干群关系 恩格斯指出：“最好的道路就是从本身的错误中，‘从亲身经历的痛苦经验中’学习。” 毛泽东的成功经验是： “我是靠总结经验吃饭的。” 胡雪岩：上半夜想想自己，下半夜想想别人。 俗话说得好：“吃一堑，长一智。”吃堑是长智之母。 可口可乐：写下你过去半年所做的，做你以后半年所写的。 三思而行：提倡多思（不是一思、二思），多谋善断，谋定而动；避免繁思（不是四思、五思），当断不断，反被其乱。反思--正思--定思。 每天记录、归纳和总结。及时诚实的总结。 不要报喜不报忧。喜事讲一天，忧事讲10分钟。喜事讲得简单些，可发文件补充。不要文山会海。 不要讲套话：关键词“在******下”。 人生的许多道理不是靠聪明所能理解的，而是靠沉浮后的醒悟。 一位哲人说：假如一个人能够倒着活，从80岁活回来，那么大多数人都很可能成为一个伟人。当然，我们不可能倒着活。那么我们为什么不能把自己的经验、别人的经验，充分利用起来，从而使自己更快、更好地成熟起来呢?! 经验所获得的知识，不是没有感情的知识，而是凝结着成败得失、荣辱兴衰、得意失意等各种，情感体验的知识。这种知识，通过人的体验、感悟，更能够内化于心，形成素质。 一般知识只能在人的心灵表面着色，而经验则能够把人的整个心灵染透，从而更能够转化为能力和素质。 把自己从小到大，一生所见到的特别是亲身经历过的或成功或失败的经验都及时地、详细地记录下来。 这种手册刚开始肯定不完善，但可以不断地充实。这种“个人经验手册”会时时提醒你应当适意些什么，应该怎样去做。它将是一本个人的成功宝典，不但对你自己会有很大的用处，送给你要好的朋友，甚至今后给你的子女，都会是一笔宝贵的财富。 企业培养一个新的员工，如果从头手把手的教起，时间上很不划算。一旦新手有了经验，成了老手，遇到调动迁升，下