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GEC Program 非人力资源经理的  人力资源管理与开发 第一天： 战略人力资源管理 职位管理 有效的人员选拔与录用 第二天： 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 解决方案—战略人力资源管理系统 什么是战略人力资源管理系统 经理们的责任 如何掌握及运用好系统工具： ----组织结构设置 ----职位管理 ----人员选拔录用 ----绩效管理 ----薪酬福利 ----员工培训与发展 ----员工关系 战略人力资源管理 为什么要实施战略人力资源管理 企业在市场经济中生存的需求 企业寻求长期稳定发展的需求 人力资本最大化的需求（活资本） 为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系 建立与实施战略人力资源管理的责任 最高管理层的责任 经理的责任 员工的责任 最高管理层的责任 确定公司的远景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向 问题讨论 公司的远景是什么？ 公司的战略目标是什么？ 公司的核心价值观是什么？ 经理的责任 理解与贯彻落实公司的远景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位 培训与发展员工 员工的责任 理解公司的远景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展 人力资源管理大厦---我们的回报 如何实施战略人力资源管理？ 人力资源管理技术介绍 公司的组织架构应该怎样？ 组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观 职位管理--战略人力资源管理的基石 职位分析 职位描述 职位评估 如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系 职位管理---战略人力资源管理的基石 问题讨论： 目前公司的职位是怎样设置的？ 如何制定职位说明？ 目前职位说明中存在的问题？ 您期望的有效职位说明是怎样的？ 如何进行职位分析？ 职位在公司架构中的产出期望 职位在公司运作/流程中的作用 职位在公司中的宏观环境 如何进行职位分析？ 职位在公司运作/流程中的作用： 流程明晰 工作职责罗列 职责归整 职位在公司中的宏观环境 沟通协调的关系 涉及的制度、范围、市场、技术等 权限与范围 职位描述----如何撰写职位描述？ 职位描述的原则： 职位工作现状/周期的文字说明 必须是一张完整的图画 是对职位/不是对现在任职者 职位描述的主要内容： 工作目的和产出 工作职责 任职资格（知识、经验与技能） 职位描述---如何避免误区？ 规范的流程 充分的沟通 及时的更新 职位评估---确定公司薪酬架构的基础 由专业人员制作 体现职位的贡献级别 控制成本的有效工具 贯彻公司价值观的系统平台 组织架构与职位描述练习： 请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述 如何做到有效的人员选拔与录用？ 如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系 问题咨询： 公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述 目前招聘存在哪些问题（三条） 你期望怎样的招聘录用工具（三条） 你期望怎样的招聘与录用结果？ HR与直线经理的职责 HR： 审定需求信息 发布信息，收集应聘信息 初步筛选（简历） 基本素质面试（公司入门标准） 审核考核记录，确认录用意见与水平 沟通录用条件 办理录用手续 HR与直线经理的职责 直线经理 提供需求，获得职位设置与用人指标 精选简历---知识与经验 专业资格考核：知识、技能、专业素质 提出录用意见与任职水平 招聘所需表格 岗位用人指标 职位说明书 面试评估表 录用审批 录用通知 应聘信的挑选 依据知识、经验判断可能人员 HR关注基本信息 直线经理关注专业信息 分工合作，确保效率与成本 面试的考核技巧 面试的时间结构 面试的结构考核 面试问题与技巧 面试记录与评估 注意事项 面试考核时间结构 3 ~5 导入 32~45 问题与跟进 5 ~10 确认与回答问题 面试的结构考核 考核内容结构化 考核方法---行为事件法(STAR) (Situation,Task,Action,Result) 行为事件考核法 面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例 行为事件考核法 对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平 对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件 对于理论性、虚假的行为事件