超越永运追求高绩效.pptVIP

* 。 * 研究院文化有自己的优点，但对企业来说很多缺点 阻碍企业发展 继承优点 ——开放、认真、讲求科学、实事求是 改进不足 ——客户意识、效益意识、规范意识 * * 重点讲客户是皇后的例子（加强客户意识） 蔡树永有一次非常自豪地告诉一位报社记者：“过去总经理说用户是我们的皇帝，最近改了，用户是我们的皇后，告诉我们现在时兴皇后管皇帝，因为皇后还管着皇帝。反正一个意思，不管是皇帝还是皇后，来了让您更加满意。” “我们坚持维修费低标准，修不好不收费，修好后还三个月保修。有一次体育学院从美国带来一台杂牌机，修了八、九天没修好，勉强能用了，就没有收费，体院很感谢，送来了劳务费，我们没要…… 公司制定的“大船结构”的战略思想。什么是“大船结构”呢？公司的同志都知道，我们公司要有一个财务部门，一个进货口径，一个指挥系统。其余各部，像培训、技术部、公关、研究发展部、研究室等等，全都要围着业务部转，围着市场转，围着用户转。什么是“小船结构”呢？ 87、88年的时候，在中关村电子一条街上，一些比较大的公司采取了“小船结构”的方针，就是分成若干个小公司，经销同样的产品，各有各的帐号，各有各的进货渠道。在87年底的时候，我们曾对这两种方案进行过讨论。我们认为“小船结构”更注重短期行为，经不起风浪，更谈不上将来发展规模经济。所以88年我们坚决按“大船结构”的方针办企业。这一个的实践绝好地证明了“大船结构”战略是正确的。由于我们大批量地进货，所以同行在价格上无法和我们竞争；由于我们能够统一调动24个维修点，所以衷心得了全国的用户对我们的信任，由于我们有一年两次的技术交流演示会，才能有全国6000多人次前来参加技术交流，为全年的订货奠定了基础；由于我们公关部做了大量的、出色的宣传工作，所以我们公司的社会地位才得以提高。——摘自柳传志 在公司1988年总结动员大会上的讲话 李勤给西安客户退赔2万元（宁可丧失金钱，决不丧失信誉） 87年，联想在买了一台进口的服务器，卖给一个陕西的客户，后来他的机器坏了，要求退修，由于进出口的限制，联想做不到，没法给出回复。在当时做这笔生意的时候，联想人也没想到机器坏了该怎么办，完全处于刚出来办公司，不懂得这件事的前后利害关系，也几乎不懂得这些规则。 89年的时候，有一次联想在西安办展览会，有一位客户说当年他买了我们的服务器，坏了还不能退。这件事情通过李总（李勤）的一个朋友就反映到了李总那里，李总就主动去找那个客户，问他要退修还是要退款。因为以前多次没能够给他退修，对方怕麻烦，对方要求退赔。于是李总咬牙给对方赔了2万多块钱（因为当时2万元钱对公司来说是一笔不小的数字），还做了道歉，解释了我们当时不能退换的原因。 * 一、93年，联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源，竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁负责一块业务，他们之间不是以市场为导向来协调，而是按传统的计划经济形式来协调。比如PMC按计划来采购，他不管销售情况，不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。 三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。 创建高绩效企业文化 ----超越: 永运追求高绩效 塑造力量 文化要素 直接结果 间接结果果 ? ? ? ? ? 领导行为 绩效考核 人事惯例 组织业绩 价值观信念 哲学 规范 符号 氛围 决策 行为 愿景、目标和战略 结构 竞争环境 塑造企业高绩效企业文化 高绩效企业文化是成功者的通行证 “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。 ——IBM前CEO郭士纳 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” ——GE前CEO韦尔奇 业绩和价值观考核后形成的人才矩阵 业绩 价值观匹配度 业绩 提升 奖励 20% 70% 10% 辞退 鼓励提升 有明星潜力，重点辅导 有明星潜力，重点辅导 限期改进 辞退 10% 70% 20% 辞退 换岗 高绩效企业文化的特点 人人都展现自己最高水准的绩效。 直接与竞争对手比较，以强化竞争的