06战略性计划与计划实施解析.ppt

引言 战略计划通常是指为实现特定目标而设计的带有全局性、长远性和根本性的远景规划。 战略性计划任务有四项内容： （1）远景陈述和使命陈述； （2）战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位； （3）战略选择，即选择企业合适的发展途径； （4）通过制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 产业结构分析的古典模型 竞争者分类 ①愿望竞争者。把争取同一消费者不同愿望的人看作竞争者。 ②一般竞争者（形式竞争者）。企业把制造能提供相同服务（争同一愿望）的产品的企业都视作竞争者。例如，汽车与摩托、自行车的竞争。 ③行业竞争者（品种竞争者）。把所有能提供相同服务的产品生产厂当作竞争者。如水电与火电之争、轿车与客车。 ④品牌竞争者。相似价格向相同顾客提供类似产品与服务。如长虹与创维之争 前些年，日本曾对美国手表市场进行了市场细分，惊奇地发现，美国市场上对手表的需求有三类不同的消费者群：①有大约23％的消费者对手表的要求是计时、价格低廉；②约有46％的消费者要求是计时基本正确、耐用、价格适中。以上两类消费者都受经济因素的较大影响。③有大约31％的消费者求新、求高、求精，要求既有精确计时价值，更要求有装饰价值，以显示华贵身份。 美国和瑞士的钟表厂商一向注重第三类消费者群，这样，约占7()％的一、二类消费者的需求就不能充分满足，日本的钟表商在美国市场调查中发现了上述情况后，就及时地调整了营销战略，把第一、二类消费者市场作为主攻方向，很快生产了一、二类消费者需要的手表。日本“精工牌”电子表，款式新颖，价格便宜，并提供免费保修，顾客在许多商店都可以买到，结果在当时美国市场有很高的占有率。 市场领导者战略 （1）扩大市场总需求量。A、寻找新用户。市场渗透、新市场；B、开辟新用途；C、增加使用量。 （2）保持市场份额。正面防御、侧翼防御、收缩防御、运动防御等 （3）扩大市场份额。产品创新；质量领先；多品牌；大量广告；强力促销。  计划实施中的调整 一、滚动计划法 滚动计划法 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 二、调用备用计划法 启用备用计划法，即正在执行的计划方案因条件发生重大变化，已不能继续实施，而启用已经完善并适合新情况的备用计划方案的方法。 特点：对经过筛选而保留下来的少数几个方案进行最后选择时，不是采用淘汰法，而是采取先选一个适合现时条件的计划方案付诸实施，其他方案备而待用。 一旦条件发生重大变化，原执行计划已失效，新情况正是备用方案考虑的范围之内，则启用备用方案。 * * * * * * * * * * * 第四章 战略性计划与计划实施 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 如，百时美施贵宝公司的使命和愿景：通过提供最优质的医药和相关保健产品来延长人类寿命，提高生活质量。 内容包括两部分： 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 愿景和使 命陈述 核心价值观 核心目标 核心意识形态 10－30年宏伟、大胆、冒险的目标 生动逼真的描述 远大愿景 战略愿景和使命陈述（续） 核心价值观（Core Values） 它们不是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 Merck公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作。 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 如，Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活！ 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 战略愿景和使命陈述（续） 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 核心价值形态 远大的愿景 核心价值观 *弘扬日本文化，提高国家地位 *作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的是事情 *尊