企业高层管理者素质讲义.ppt

* 永远朝前看！ * 梦~~不都是美好的 * 我们怎样定义才干？ 贯穿始终并能产生效益的行为 才干是无法教会的 才干是业绩的根本动力 我们是无法改变别人的 * 当我年青时, 我计划改变整个世界。 当我渐渐长大, 我感觉到，这份野心似乎太大, 于是我计划改变我的国家。 可是，随着年纪渐长， 我发觉到这份抱负依然太高， 所以我决定改变我所居住的小区。 当我发觉连这点也很难做到时， 我退而求其次，只求改变我的家庭。 如今，我已白发苍苍， 我终于明白到，我应从改变自己开始。 如果我当初由改变自己开始， 也许我能够成功地改变 我的家庭、我的小区，甚至我的国家， 而天晓得—— 也许整个世界也都会因此而改变！ 一个长者的感言 * 一件工作“怎么做” 你知道的： 事实性的、经验性的 每个人与众不同的： 奋斗、思维、 交往能力 技能 知识 才干 * 乔家大院－－高瑞带马队 * 创业阶段：情感管人 调整阶段：文化管人 发展阶段：制度管人 核心修炼二：如何管人 * 为什么管好人 那么难？ * 面对两难的局面 漂亮而有效的解决方案 提出要求 界定正确的结果 * 我们怎样界定结果？ 绩效 目标 活动 管理 指标 考核 需要的行为结果 * 一流老板：用长处激励 三流老板：用物质激励 二流老板：用远景激励 核心修炼三：如何激励人 * 我们怎样使 员工的潜力得到释放？ 发挥优势 避开弱势 * 打破金科玉律的 例外管理 每个人的需求是不同的 案例：垂直打击-陈超的激励 * 一流企业：明星多 三流企业：跳槽多 二流企业：领导多 核心修炼四：如何培养人 * 经理：我们的明星… 旧的职业道路出了什么问题？ * 为什么我们总把员工提拔到他们所不能胜任的级别呢？ 一级未必通往另一级 * 我们应该怎么做？ 重奖每个岗位上 的世界一流业绩 在每一个职位上创造英雄 * 培养接班人 在日趋激烈的竞争中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导者，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才，这样不仅可以节省招募外来人才的资源，还可以借此提高企业留住优秀员工的能力。 培养接班人的关键－－建立人才加速储备库 * “人才加速储备库”操作流程 阶段1：提名、确定高潜质候选人 业务单元和只能部门提名高潜质候选人 企业高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单 向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入人才储备库 高管资源委员会确定储备库成员的工作任务，特别培训或高管辅导，并监督整个过程的实施完成情况。 根据诊断结果，确定现有或新任务的发展目标 在主管和导师的协助下，储备库成员确定目标领域和发展战略 加速发展中心来评估优劣势和发展需求 反馈评估结果，确定培养的优先发展事项 阶段2：诊断发展机会 阶段3：制定培养方案 * 储备库成员衡量并报告新行为，新只是的运用成果 储备库成员在工作或短期体验中运用学到的行为或知识 储备库成员通过培训和高管辅导培养所需的行为和知识 每个储备库成员开始建立自己的职业发展组合，和主管、导师会面，回顾进展，设立新的培养目标 阶段5：评估进展，设立新任务 阶段4：确保发展机会的执行，记录成长进展 高管资源委员会审查储备库成员的进展，并制定下一个新任务。 案例：IBM的接班人计划. * “人才加速储备库”系统的优势 更快捷、更简单找到合适人才 更侧重于培养 更高的员工参与度，储备库成员及其主管更加投入认可 更高的诚信和公平（更加公开，少一些“关系”） 更有弹性－－把员工的需求纳入考虑 更强调留住员工，而不是调配员工 和业务规划及战略紧密相连 * 21世纪领导者之生活态度 * 凡事都得趁 早 * 洞察人性，投其所好 * 防人之心不可无 * 选择有益的朋友 * 千 万 不 能 模 仿 他 人 * 要有强烈的好奇心 * 对自己没好处的事要懂得装傻来拒绝去做 * 要 常 锻 炼 身 体 * 要学会放松心情 * 要 懂 得 照 料 自 己 * 保证充足的睡眠！ * 学习是为了更好的预测风险 * 企业高层管理者素质 * 企业的发展到底 在哪里出了问题? 创业 发展 调整 * 企业的生命周期图 创业阶段 发展阶段 调整阶段 领导 危机 事业 危机 控制 危机 * 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为 年，中国企业的寿命仅仅 年 大部分企业死于 岁左右 主要问题在于： 领导者应对企业的过早夭折负责 40 8 10 缺乏推力和拉力 依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展 靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信 * 什么是真正的