团队执行力系统培训课程解读.pptVIP

目标设定，考核管理 生产部：生产计划完成率98%/品种完成率95% 生产车间：生产计划完成率100%/品种完成率98% 生产车间操作者：班产量完成率100% 目标必须经常性的检查监督、分析、汇总，碰到问题要及时解决，深入现场解决。 车间目标必须每天进行统计、监督。 所有目标纳入到部门主管、车间主任、操作者考核。 公司执行分层考核：生产部长由公司监督考核小组考核；生产车间主任由生产部考核；车间员工由车间主任考核。 企业执行的内涵 我们的愿景明确、策略清晰，唯一需要的就是由上而下观念的一致，文化的加强与彻头彻尾的执行。 执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。 做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量 执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要---事实上，应该是最重要---的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。 执行是一种纪律，是策略不可分割的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。 所以说执行力是企业是否有可执行的策略、远景目标、系统的标准与规范管理流程、考核激励体系 。 企业关键在于有可执行的文化及可执行的人。 执行是一种纪律 一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规化出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。 究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事: 比如说会议：开会过程中缺乏讨论，所以得不到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责---让所有相关人员公开讨论并取得共识---才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。 企业执行力 中层管理培训 主讲：余萍 2010年5月 填补管理最大的黑洞 执行力是企业管理学最大的黑洞 ： 许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』，愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。 让执行力融于企业文化中 首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。 例如：公司产品的磕碰问题： 产品磕碰问题应该是全员参与的管理问题，不应该是质量问题，产品磕碰了影响了产品的外观质量，但磕碰的根源却是来源于现场，是每一个人的行为规范与企业的管理要求落实问题，如果每一个人都能意识到磕碰的严重性而注意自己的行为，轻拿轻放，规范操作，问题就迎刃而解了 首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。 如果每一个员工每天能多花一分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.领导的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。 组织要有执行的文化，但很多组织充满了理由，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和