用友组织结构调整详解.pptVIP

SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 用友组织结构与绩效优化第二次总裁会 会议议事程序 一、正略钧策对备选方案进行简要介绍 二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点： 方案选择的理由、优劣势分析 方案可能潜在的风险 三、集中意见 为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合 基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结 结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参考信息 在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险 从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展 系列产品的营销将给用友带来更大的挑战 整合销售的综合评价： 根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议 行业市场特性对组织结构的要求 第一部分:突出问题陈述（一） 第一部分:突出问题陈述（二） 用友软件现有组织结构图 根据正略钧策对组织生命周期的判断，用友的管理正处在从规范化向精细化阶段发展的转折时期 经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重要的是理顺组织结构调整的优先顺序 用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择 方案原则：优化为主调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，各业务对应的研发/市场/销售/服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理 方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能 虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解由于组织不能一步到位带来的问题（大区/分公司分类、人员分级） 第一种方案“职能制”组织结构选择的利弊 方案一可能存在的难点 方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部调整方式：按产品拆分为高中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保留营销与服务职能 方案二完整的组织结构图如下： 事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按照事业部不同的市场定位进行管理 事业部定位：每个事业部将作为企业的利润中心，对事业部内所有产品线的经营绩效负责 各类事业部的定位有差异 事业部内部分析一：各事业部将在事业部平台基础上搭建各自的销售中心，对事业部内的产品实现集中营销 事业部销售中心负责本部所有产品的营销，是事业部的收入中心 事业部内的各产品，在每个大区采用共同的营销平台，以完成大区营销收入为主要目标 分公司作为一线经营机构，同样承担实现销量、负担费用和创造利润的责任 事业部内部分析二：产品市场部门总体负责事业部内各种产品的市场策略和推广工作，以推动一线的产品营销业务，并承担营销预测和计划工作 事业部内部分析三：设立销售支持及实施部门提供跨区域的专业服务，为实现专业性管理，将销售支持及实施部门作为模拟利润中心进行组织 公司总部职能将更多体现在基于事务性的共享服务、基于专业性和战略的领域，而与经营相关的运作将下放到各个产品事业部或独立事业部 用友依据产品线各自成立事业部后，总部、大区、分公司各级组织机构将呈现以下特征 第二种方案“职能＋产品事业部”组织结构选择的利弊 方案二可能存在的难点 调整原则：以产品为主线，成立独立事业部调整方式：按产品成立独立的高中低端产品事业部，相关的服务和销售机构均纳入独立事业部，总部仅保留研发和渠道 方案三与方案二的异同处： 第三种方案“独立事业部”组织结构选择的利弊 方案三可能存在的难点 区域销售机构的组织设计并不需要完全对接总部组织结构的设计原则，区域销售机构可以按照两个维度对组织机构设计进行分类，确定合理的销售定位和资源配置 区域销售机构设计方案一：设计原则是强化产品线为主，但销售队伍的设计又可有四种选择方案 区域销售机构备选方案二：按照客户导向设计区域销售机构，设计原则是职能＋产品的矩阵式管理 总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，对部门自身建设关注较少；而且岗位考核虽然有KPI，但未能体现工作重点，更多是工作职责的罗列，一定程度上流于形式 然后整合财务与非财务指标制定各关键岗位的关键考核指标，形成各岗位的关键考核指标表 最后整合修订总部的绩效考核制度，设计完善绩效考核流程，明确各部门的相关职责 ——欢迎讨论—— 产品2 产品1 产品2 产品1 事业部（高端－战略导向利润中心；中端－收入导向利润中心；低端－利润导向利润中心） 负责事业部内所有产品的产品发展策略、地域布局策略、合作伙伴策略、竞争策略、定价策略（符合公司