第2章第二节项目组织与项目经理概论.ppt

文库专用 建设项目评估与管理 主讲人 王采 联系方式 我国一般工程建设项目的建设程序 1项目建议书阶段 2可行性研究阶段 3设计阶段 4建设准备阶段 5建设实施与生产准备阶段 6竣工验收阶段 我国水利建设项目的建设程序 项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计阶段，建设准备阶段，建设实施与生产准备阶段，竣工验收阶段，后评估等阶段。 主体工程开工具备的条件 前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详图满足初期施工要求 建设项目列入国家年度计划，建设资金到位 主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到部门同意 现场施工准备和征地等外部准备满足要求 项目周期概念 项目运行包括投资前时期， 投资建设期 生产运行期 世界银行项目贷款周期 项目鉴别 项目准备 项目评估 项目谈判 项目执行 总结和评价 项目建设的组织形式 项目管理组织结构 项目团队 项目经理 一 项目业主责任制 业主 由投资方代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子 职责 包括项目策划 资金筹备 工程设计 建设实施 生产经营 归还贷款等 存在的一些问题 身份不明确 业主班子不规范 业主地位不保证 权利难落实 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布： 《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。 （1）项目法人责任制的特点 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成 项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别： （2）项目法人组织形式 对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司 的现代组织模式组建管理机构和人事安排。 股东会、董事会、和监事会 项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司、 股 份有限公司） 董事会（国有独资公司） 一、项目建设组织形式 1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 弊端 不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑 考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。 组织与目标的关系 组织与目标的关系 3、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部分职能与部门划分的关系。  1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 ◆部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 4、项目管理组织结构确定的原则  ⑴工作整体效率原则 ⑵用户至上原则 ⑶权职一致原则 ⑷协作