招聘与录用详解.pptVIP

六、招聘管理 思考 招聘哪些人？人力资源规划如何测量？招聘计划如何制定？ 招聘工作的流程如何制定？如何组织招聘工作？责任和权力如何界定？ 从哪里招聘？信息获得渠道有哪些？人才信息库如何建立和维护？ 如何开展内部竞聘？如何确保内部竞聘的公开、公正、公平？ 如何准确的测评应聘人员？有哪些测评工具？如何操作？如何运用？ 录用程序是什么？聘用决策机制怎么建立？ 员工在试用期如何管理和跟进评估？如何培训、辅导、转正或淘汰？ 招聘工作的效果如何评价？如何持续改进？ 招聘的定义 招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过信息的发布和科学的甄选，从组织内外部获得组织所需人才，并安排他们到组织所需岗位上工作的工程。 招聘策略：是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘管理系统 招聘计划系统 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格等要求 招聘信息发布的时间和渠道 招聘小组人选，包括小组的人员姓名、职务、各自职责 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等 招聘的截止日期、新员工上岗时间 费用预算，包括资料费、广告费、人工费等 招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合 招聘广告样稿 招聘渠道建设系统 招聘渠道建设：现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、内部招聘、员工推荐等 招聘渠道有效性分析：员工的任职时间、员工绩效、缺勤天数、工作态度等变量来衡量招聘渠道的效果 招聘渠道的选择 人员测评系统 传统的测验法：履历分析、笔试、面试、心理测验、评价中心技术 无领导小组讨论法 文件筐测验法 面试的类型及特点 面试的类型及特点 面试的类型及特点 招聘评估总结系统 招聘单价=招聘总费用/录用人数 招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算=4:3:2:1 录用比=（录用人数÷应聘人数）×100%；如果录用比越小，相当来说录用者的素质越高 招聘完成比=（录用人数÷计划招聘人数）×100%；如果招聘完成比等于或大于100%；说明在数量上全面或超额完成招聘计划 应聘比=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%；如何应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高 撰写招聘小结：招聘计划、招聘进度、招聘结果、招聘经费和招聘判定等 入职辅导系统 入职培训的目的 减少新员工的压力和焦虑 减少启动成本（招聘、甄选、培训、到达熟练的时间、员工继续留任的可能性、替代离职员工的费用等） 降低员工流动 缩短新员工到达熟练精通程度的时间 帮助新员工学习组织的价值观、文化和期望 协助新员工获得适当的角色行为 帮助新员工适应工作群体和规范 鼓励新员工形成积极的态度 练习：头脑风暴 入职培训内容 入职培训内容 公司历史、哲学、公司业务 组织结构图 组织所在行业概览 福利组合概览 业绩评估或绩效管理系统，绩效评估的方式、何时、由谁评估，总体的绩效期望 薪酬程序：发薪日、如何发放 职位或工作说明书和具体工作规范 员工体检日常安排和体检内容 职业发展信息（潜在的晋升机会、职业通道等） 基本的人与机械控制和安全培训 员工手册、政策、程序、财务信息 有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱账户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的作用规则等 参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、散步空间等 技术或具体与工作相关的信息（如何与相关上级主管或同事协商培训的日常安排） 着装 工作外的活动 入职培训的角色功能 直接上级：既是信息的来源又是新员工的向导。提供具体工作培训、暂缓安排新员工工作小组以外的任务以使其有时间进行工作方面的学习、分派具有挑战性的首次任务、进行及时有效的绩效评估、诊断造成冲突的问题、利用新员工入职之机，重新分配工作任务或进行工作的再设计，以提高有效性和员工对工作系统的满意度。建立导师制，为新员工配备一名经验丰富的老员工。 人力资源开发人员：整个入职培训过程中，主要职责是设计并监控入职培训项目。 同事：建立伙伴制度，新老员工的配对帮助制度。 新员工：鼓励新员工积极主动成为学习者。 入职培训中常见的问题 过分强调文书工作 信息超载（在短时间内给新员工提供过多信息） 不相关信息（提供给新员工普通而表面的与其工作任务无直接关系的信息） 缺乏策略（过多强调工作的失败率或负面情况） 过分地推销组织 强调正式的单向的沟通 闪电式（将培训项目压缩为一天） 缺乏对培训项目的诊断或评估 缺乏效果跟踪 设计和实施入职培训项目 设立目标 成立指导委员会 入职培训概念研究 访问新招聘的员工、直接上级、公司高管 调查顶级公司的入职培训做法 调查本公司现有的入职培训项目及材料 挑选内容和培训方式 试用并修改材料 编制和装订印刷试听材料 培训主管和系统装备 确保入职培训的有效性