组织设计与变革详解.pptVIP

中国石油大学经济管理学院 * * 组织篇第六章 组织设计与组织变革 王 娟 * * 一、典型的组织结构类型 二、组织的附加结构 三、组织变革的定义四、组织变革的阻力五、克服组织变革阻力的方法 第六章 组织设计 * * 1．简单式结构 简单结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确，适用于业务稳定的小型组织。但当组织成长之后，这种结构会变得日益不合适，必须作出相应的调整。 2．职能制结构 职能制结构主要是根据活动的性质去划分部门。 * * 职能制结构的优点： 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专内从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 * * 职能制结构的缺点： ◆横向协调差。 ◆适应性差。 ◆企业领导负担重。 ◆不利于培养素质全面的、能够经营整个企业 的管理人才。 在各种企业中，集权的职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。 * * 3．分部式结构（事业部制结构） 主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门。 * * 事业部制结构的优点： (1)这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 (2)有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 (3)这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 (4)事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 (5)按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 (6)各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。 * * 事业部制的缺点： (1)各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。 (2)各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。 * * 简称H型结构（Holding Company Form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。它具有以下特点： (1)母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产联结关系。 (2)子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。 子公司制与事业部制相比，优点是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但也有缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。 4.子公司制分权型 * * 矩阵式结构中同时存在职能和产品两种部门，但是两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门。图 采用矩阵式结构的组织往往面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。其优点是人力资源利用得比较充分，而且具有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。但缺点是两类部门之间的权力和利益分配难以平衡，容易激发矛盾而且员工常常要面临多头指挥的情况。 返回 5.矩阵式结构 * * 1．工作小组 工作小组是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。工作小组一般由一群不同背景、不同技能，分别来自不同部门的人员组成，因而也是一种矩阵结构。工作小组适用于具有特定期限和工作绩效标准的重要任务，或者需要不同专长的人在一起才能完成的任务，以及具有许多事先不能确定的复杂因素的任务。它适应性强，机动灵活。任务完成之后，小组就解散