第章 战略管理解读.pptVIP

第4章　战略管理 第一节 战略管理的过程 战略是什么？ 用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?”，二是“How do you want to go there?”。 企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案；而如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益相关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身定义的价值创造。 Strategy Management 战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。 战略管理过程 第二节 战略分析 某公司员工满意度SWOT分析 外部环境分析 一般环境分析（PEST分析） 给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素。 产业环境分析 对企业经营活动有直接影响的外部环境。 美国战略学者波特的五力模型。 PEST分析 1、政治、法律环境( political and legal) ①国内和国际政局分析 　②国内政治经济任务和政策环境分析 2、经济环境( economic) ①经济发展速度GDP ②国内市场体系建设和发育情况 ③购买力 ④我国当前的消费状况与发展趋势 3、社会文化环境 (social and cultural) ①人口因素 ②生态环境因素 ③文化因素 4、技术环境 ( technological) ①新技术和发明的范围不断加宽； ②理论成果转化为产品和产品更新周期大大缩短 ③研究开发费用急剧增加 五力模型 内部环境分析 核心能力分析 使组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。它是企业持续竞争的源泉和基础 。 如：苹果：完整的软件能力和简洁舒适的外观设计。 索尼：随身听、便携摄像机领域和时尚的设计。 波特的价值链模型 企业每项生产经营活动都是其价值创造的经济活动；那么，企业所有的互不相同又相互联系的生产经营活动，便构成了价值创造的一个动态过程，既价值链。 第三节 战略的制定 战略管理的层次 1、总战略（公司层战略）：对企业全局长远性的谋划。 ◇决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 ◇决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 ◇决定资源的配置。 2、分战略（事业层战略）：针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇确定竞争战略。怎样在特定的产品--市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。 3、职能层战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括研发、制造、 营销、人力资源、财务等 ◇如何在特定职能管理领域贯彻、实施和支 持公司战略与事业部战略 事业集合矩阵（business portfolio matrix) GE矩阵 事业层战略 一、总成本领先战略 1、指导思想：依靠低成本取得行业中的领先地位。 2、适用情况：产品差异较少，有大量稳定持久的需求，价格竞争占主导地位的行业。 优点： ①有利于建立行业堡垒。 ②有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。 缺点： ①投资较大； ② 把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求的变化； ③技术变化的威胁；对新技术的采用及技术创新反映迟钝。 实施条件： ①具备先进的设备； ②严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、广告、推销等费用； ③实用于大批量生产企业； ④要有较高的市场占有率； 典型例子：麦当劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式改造成大批量、标准化的大规模工厂化生产，使产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度都达到统一标准，树立了信誉。 二、差别化战略 1、指导思想： 企业提供的产品或服务在产业中具有独特性，因而赢得一部分顾客的喜爱和信任。 2、优点： ①利用顾客对其特色的注意和信任，在特定领域形成独家经营的市场，可以使企业避开竞争； ②利用顾客对价格敏感度下降，可以获得较高利润。 3、缺点： ①要保持产品的差异化，往往以提高成本为代价； ②顾客对产品差异化所愿意支付的费用是有一定限度的； ③工业产品的差异性较小。 4、形成差异化的方法 ①产品内在因素差异化； ②产品外在因素差异化。 如：我国电冰箱差异化：增大冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽