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第一章． 1．战略的三个层次是什么？每一个层次的范围和研究重点是什么？ 2．掌握战略管理的三个基本理论，其主要区别和主要观点。 第二章． 1．企业使命的内容和作用是什么？决定和影响企业使命的因素有哪些? 第三章． 1．宏观环境分析的四个要素?掌握五力模型，每种力量的含义，分别对行业的吸引力有什么影响？其影响力受哪些因素制约？ 答：四个要素：政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科学技术因素。 5种基本竞争力量（五力模型）：潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。 1）、行业新加入者的威胁 行业新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、经验曲线效应、绝对成本优势、政府行为。 2）、现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。在以下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：①有众多或势均力敌的竞争者 ②行业增长缓慢 ③行业具有非常高的固定成本或库存成本 ④行业的产品没有差别或没有行业转换成本 ⑤行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 ⑥退出行业的障碍（壁垒）很大。 3）、替代产品的威胁 来自于替代品的竞争压力的强度取决于3个方面的因素：①是否获得价格上具有吸引力的替代品 ②购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度 ③购买者转换成本的高低。 总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。 4）、购买商讨价还价的能力 在下列情况，购买商有较强的讨价还价能力：①购买商相对集中并且大量购买②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重③购买的产品属标准化或无差别的产品④购买商的转换成本低⑤购买商的利润很低⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买⑦供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要⑧购买商掌握充分信息 5）、供应商讨价还价的能力 供应商的威胁手段，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： ①供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度②供应商无须与替代产品进行竞争③对供应商来说，所供应的行业无关紧要④对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素⑤供应商的产品是有差别的，并且使购买者的转换成本很高⑥供应商对购买商的行业来说构成前向一体化的很大威胁。 2．战略集团是如何划分的？战略集团内的企业关系如何？战略集团间的企业关系如何？ 企业集团，是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并附议产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团具有以下主要特征：（1）资产联结性（2）非法人性（3）层级组织性（4）母公司主导性 3．竞争对手分析的主要内容（书上的图）？其分析框架？(P80) 竞争对手分析有4项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设、能力。 4．资源、能力、竞争优势有什么关系？（P96） （1）决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准： 稀有性、难以模仿性、获利性、替代性 （2）企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力 竞争优势源于独一无二的技能和发展，这种技能通过资源的不断积累二形成。5个因素促成了这种资源的积累过程，这5个因素包括时间、依赖以往的成功、资源互联、投资、因果模糊。 5．掌握价值链结构，包括哪几类活动，每类活动又具体包括哪些?(基础文化、知识文化)（P102） 答：所谓价值链，是指企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、发运及支持性活动的集合。 价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动 基本活动包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。 辅助活动包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础设施。 6.什么是核心能力?有什么特征？如何培育?（P108） 答：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。要成为核心能力必须具备以下5个方面（特征）：有价值、异质或稀缺的、难以模仿、难以替代、可扩展。 培育的基