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1、权限和职责范围要明确； 2、规模要适当； 3、正确选择委员； 4、选择议题； 5、慎重选择委员会的主席。 委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。 委员会制：组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使。 个人负责制：组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责。 美国有一项调查结果表明，只有在处理涉及权限纠纷时委员会制的优点才能显著地表现出来。 目前国内外一些组织存在另一种趋势，就是组织的最高管理层的管理决策越来越多地实行委员会制。 一、正式组织 二、非正式组织 正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正式确定和筹划的组织形式。 正式组织有三个特征： 目的性； 正规性； 稳定性。 （一）非正式组织的含义 （二）非正式组织的特点 （三）非正式组织的作用 （四）对待非正式组织的管理策略 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。 在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经过精心组织，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。 保龄球友 周末户外活动小组 茶友 1、自发形成的； 2、非正式组织依靠情感、爱好来维持； 3、非正式组织的领导者具有极大的吸引力； 4、非正式组织有自己的群体行为规范； 5、非正式组织的凝聚力较强； 6、非正式组织内部信息传递畅通。 1、非正式组织的积极作用 2、非正式组织的消极作用 1）可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终提高正式组织的凝聚力。 2）非正式组织是维护个性多样化的重要手段，这是组织创造力的重要来源。 3）有利于加强员工之间的沟通，增进员工之间以及管理者与员工之间的相互了解。 1）非正式组织的目标可能与正式组织的目标不一致； 2）非正式组织要求成员行为一致性的压力，也可能会束缚成员的个人发展； 3）非正式组织的压力会影响组织的变革进程，从而影响组织的发展； 4）操纵员工：非正式组织有自己的行为规范，对员工行为产生重大影响。 1、思想上要正确对待非正式组织； 2、对非正式组织进行目标引导； 3、对非正式组织进行感情维系； 4、对非正式组织进行核心控制。 一、组织变革的必要性和影响因素 二、组织变革的动力和阻力 三、组织变革的类型 四、组织变革过程 （一）组织变革的必要性 （二）组织变革的影响因素 1、组织战略 2、环境 3、技术 4、组织规模和成长阶段 （一）变革动力 （二）变革阻力 变革动力是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它来自于人们对变革的必要性和变革所带来的利益的认识。 变革的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。它来自于公司层次、分部层次、部门层次和个人层次。 在组织战略或结构方面的公司层次变革，可能会对分部和部门管理者的行为方式产生重大影响。例如由差异化战略转向低成本战略。这一决策可能会改变部门之间的权力平衡，从而可能导致内部勾心斗角和冲突的增多。 组织文化也会促进或阻碍变革。具有创新精神和灵活的组织文化与教条的组织文化对变革会起不同的作用。 变革的阻碍也存在于分部层次和部门层次。各个层次的管理者往往会为保护他们的权利而斗争，他们对变革的反应可能大相径庭。 在个人层次上，由于变革会带来不确定性从而抵制变革。 1）变革使可以预期（确定）的利益关系变得模糊不清和不确定。 2）担心失去既得利益。变革威胁到人们在现状中已做出的投资。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。 3）人们可能认为变革并不符合组织的目标和最高利益。 1、建立信任，加强沟通； 2、鼓励员工参与决策过程； 3、谈判与协商； 4、操纵与收买； 5、强制执行； 6、组织发展。 管理者可选择的变革方案基本上有三种：结构变革、技术变革、人员变革。 结构变革：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计。 技术变革：工作过程、操作方法和设备。 人员变革：认知、观念、态度、行为及人员构成。 （一）风平浪静观 （二）急流险滩观 直至20世纪80年代后期，风平浪静观说明了当时管理者所面对的环境。 库尔特·卢因认为，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。 变革的三个步骤：解冻；变革；冻结。 这个阶段就是为变革做准备。其主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造改革乃是大势所趋的气氛，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成比较完善的组织变革方案。 可以通过三种方式实现解冻：增强驱动力；减弱制约力；混合使用以上两种方法。 这一阶段的任务是按照所拟定的变革方案开展具