成本课件青岛内训(页)教案.ppt

内训课程安排 第一天： 上午：成本管理战略篇 1、外面的世界—看看业界关注的成本管理核心 2、从投资者、市场、企业业绩与生存等角度来看，系统的成本管理是必须的，不存在选择的余地。 3、如何从价值链和战略角度看成本规划问题 目的：让大家有系统的、前卫的全民成本管理意识和认知 内训课程安排 第一天： 下午：目标与责任成本管理体系的介绍 1、目标成本建立的思路、基本点 2、动态成本管理的核心 3、责任成本如何分解 4、正反案例的分析解读 5、现场提问与解答 内训课程安排 第二天： 上午：成本管理支持体系的介绍 1、授权、架构与流程体系 1）万科模式介绍 2）民企模式介绍 3）谈谈本企业遇到的问题与解决方案 2、专业支持体系 内训课程安排 第二天： 上午/下午：从各专业端口管理看成本管理的实践 1、营销策划阶段的成本策划 2、设计阶段的成本限额落实 3、招投标阶段的成本控制 4、合同管理中的成本管理 5、合作方管理中的问题 6、项目现场管理中的成本管理 内训课程安排 第二天： 下午：搜集企业需求，与企业一起拟定下阶段成本管理的重点与计划 第一章 房地产企业成本管理 战略篇 宏观形势： 外面的世界 “一直以来，外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上，最近万科已连续三年盈利增长超过50%。” 万科最近几年的高速发展，就如同跑长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿，用了5年时间；从100亿到200亿，只用了去年1年时间。 2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。 2006年，万科最引人注目的是其商业模式的改变，提出了资源整合的概念，即借助品牌、管理和融资优势，越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示，万科全年新增规划中项目1201万平方米中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。 2007年到2008年，万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来，我们是在发展中变革，在行进中调整，来不断适应新高度的要求。 2006年万科改进了管理架构，2007年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说，房地产行业经营比较粗放，管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习，让管理更精细化。 房地产企业的成本战略 万科上海区域的上海公司：锁定仁恒、苏州建屋、东京建物为标杆进行学习，开展以“事业部”探索为核心的组织变革，06年，上海公司在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。 房地产开发项目成本结构在变化---- 土地成本 建造成本 财务成本 管理成本 开发速度对成本的影响 检视一下： 您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？ 思考一下： 下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？ 第二章 房地产企业成本管理 战术篇 各部门各司其职 阶段性地确定成本责任 第三章 房地产企业成本管理 支持体系 集团总部决策完成的工作----- 投资决策 项目可研 土地获得与签约 项目策划 概念设计至施工图设计 营销方案与销售定价 项目开发计划与工程管理策划 目标成本确定 资金获得与支出 集团总部与项目公司共同完成的工作----- 集团总部与项目公司共同完成的工作----- 第四章 房地产企业成本管理 案例篇 案例3： 案例4： 案例6 项目实施现场的成本管理 1、三大纪律，八项注意 2、图纸审核 3、施工方案 4、现场布置 5、技术标准 6、签证管理 房地产成本管理是企业行为（策略—管理） 房地产成本管理需要全员、全过程的努力 房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段 企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩 房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力 总 结 房地产项目成本管理成为企业未来的生命线 成本管理要什么？ 大家谈 均好性 科学性 专业性 管理意识 管理责任 本课程的回顾总结 房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求 房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段 全成本管理是一