系统集成项目管理工程师学习笔记精要.docVIP

知识点总结： 监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制、安全管理、信息管理、合同管理、沟通协调。 信息系统集成资质管理Page30 考试可能会出选择题。 项目管理专业技术人员资质管理 Page35考试可能会出选择题。 信息系统工程监理资质管理 Page37 遵守：守法、公平、公正、独立的原则。 信息系统的生命周期4个阶段： 产生阶段 也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。 开发阶段 信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为5个子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。 运行阶段 消亡阶段 软件测试：Page 50考试可能会出选择题。 UML 13种图 Page 62考试可能会出选择题。 网络技术标准与协议 Page 87考试可能会出选择题。 综合布线、机房工程 Page98考试可能会出选择题。 组织结构 Page 117 重要 典型的信息系统项目的生命周期模型 Page124重要 立项管理 项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要先经过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证与评估等几个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。 需要分析：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。 项目建议书核心内容如下: 项目的必要性 项目的市场预测 产品方案或服务的市场预测 项目建设必需的条件 项目可行性研究报告 内容包括： 投资必要性 技术的可行性 财务可行性 组织可行性 经济可行性 社会可行性 风险因素及对策 招投标：遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则 项目整体管理 （项目启动、编制初步项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制、项目收尾） 1．项目启动 1)制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理） 工具：项目选择法、项目管理方法论、PMIS、专家判断 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理 一般有3种方式： 1、由企业高层领导委派 2、由企业和用户协商选择 3、竞争上岗 一个优秀的IT项目经理至少需要具备3种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的能力。 2．制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书 3．项目计划管理 1)项目计划制定 输出：项目管理计划 2)项目计划执行 3)指导和管理项目执行 4．整体变更控制 主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。 输入：项目计划、执行绩效报告、变更请求 输出：更新项目计划、采取纠正措施、共享经验教训 工具：变更控制系统、配制管理 配制管理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特性的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，核实是否符合要求。 5．项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。 合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。 工具：项目管理方法论、PMIS、专家判断 输入：管理计划、合同文件、组织过程资产、项目管理计划 输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产 项目范围管理 （范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围确认 范围控制） 项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求蔓延 是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目组往往总是处于非常尴尬的地步：如果一味的同意用户的要求，那么必然意味着失控；如果总是不同意用户的要求，那么项目将受到客户的抑制。 在这个时间，项目组往往抱怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求蔓延 至少还有两个原因：一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的；其次是许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。 范围规划 工具：专家判断、样板、表格和标准 输入：项目章程 初步范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 输出： 范围管理计划 2．范围定义