教育技术在企业中的应用课件.pptVIP

一、对绩效技术的理解与研究现状 二、绩效技术在企业中的操作模型及其应用 三、为什么绩效技术在我国迟迟得不到发展 一、对绩效技术的理解与研究现状 对“ 绩效技术”的理解与研究现状教育技术领域之外的学者（ 特别是从事企业管理的研究人员）对于绩效技术的研究与实践远远走在了前头———不仅形成了初步的理论，而且在实践领域已经开始一系列探索与研究 二、基于绩效技术的企业培训 二、基于绩效技术的企业培训 绩效分析 绩效技术的实施始于绩效分析———依照 组织发展的目标与期望达到的能力检测其绩 效需求，这是一个识别某一组织内部当前 （ 或隐藏）的劳动力绩效能力缺陷和不足的过程。也就是分析绩效差距。 北京航空航天大学张彦通等认为“ 绩效技术立足于解决与人有关的工作绩效问题、缺陷或不足，绩效技术不是头痛医头、脚痛医脚的修补工作，而是对系统进行彻底的更新与完善 绩效技术的研究现状 目前已经有国际性的绩效技术专业协会，如国际绩效改进协会(ISP)。专业刊物有《 绩效改进》、《 培训与开发》等。 原因分析 原因分析阶段寻找并确定引起绩效差距的因素所在。原因分析是连接识别绩效差距和对其适当干预的关键环节，是绩效技术强有力的支柱。 在改进绩效时, 许多组织最容易犯的一个错误是, 急于寻求解决之道, 诸如: 需要改变薪酬制度, 或是 如果我们也像许继集团那样实施末位淘汰制, 问题就会解决等。这样做的结果往往是治表不治里, 欲速则不达。绩效技术特别强调的一点就是: 针对根本原因, 对症下药。模型提供了六个方面的分析切入点: 结果的激励作用怎样? 资料和信息是否充分? 员工工作过程中所得到的资源、工具和环境支持怎样? 个人能力是否胜任? 动机和期待是否与任务要求一致? 技能和知识是否与任务要求相匹配? 其中一个或几个因素的不足都会导致不理想的绩效水平。 干预决策的选择与设计 干预选择包含针对绩效问题、引起问题的原因及可能的解决机会所进行的一系列系统的、广泛的、综合的考虑。通常，选择的方案是多种干预的综合，需要考虑组织内部相关的方方面面。方案的制定是建立在成本—效益比及对于组织整体利益的综合考虑之上的，干预成功与否主要看是否缩小了原来的绩效差距。 变革管理 干预意味着组织和个人的某些改变，而改变 会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突，或是来 源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全 感等等。在设计干预方案时需要考虑到其执行 过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。一般 而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密 的步骤是保证干预成功的重要因素。 结果评估 结果评估就是对干预结果进行评价，以确定其是否实现了消减绩效差距的目的Kirkpatrick 提出了结果评估的四个水平 水平 1: 反应。工作场所的各类成员( 员工、管理者) 对干预, 以及干预对他们的影响的反应结果? 客户和供应商的反应怎样? 水平 2: 学习或能力。在干预之后, 人们了解或掌握了哪些在干预之前不会的知识或技能? 水平 3: 转变。干预对工作方式是否产生了所希望的影响? 工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等? 水平 4: 结果。干预对绩效差距的影响是什么? 差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中, 从而开始新的循环过程。 案例1：摩托罗拉的培训体系 摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。 案例1：摩托罗拉的培训体系 培训需求分析：摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。 培训设计：摩托罗拉大学课程设计部负责采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。 案例2：IBM的员工培训 新员工培训：取决于员工的不同职属 一类主要针对行政管理人员（Back-Office培训），旨在让他们了解IBM的企业文化、政策等，回到岗位后还要跟着一名指定的指导人员边工作边学习，这种“师徒制”能帮助新员工尽快熟悉工作，分享老员工的知识和经验，不断进步。 另一类则针对销售、市场和服务人员（Front- Office培训），在进行3个月的集中强化培训后，他们回到各自的岗位后还要接受6-9个月的业务学习。 案例2