PMC生产计划与物料控制(打印稿)-副本资料.ppt

目录 PMC的定义与职责 企业现状分析 物料管理与控制 生产计划管理与控制 影响交期的成因与对策 生产管理的目的 合乎品质水准 尽可能降低成本 在一定的期限内完工 使资产的周转数最大 满足顾客的要求 生产管理的推行原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理 生产管理的功能 生产计划 途程计划 日程计划 工作调派 进度管制 物料计划 PMC定义的两项内容 PMC管理任务与目标 PMC的组织结构建议 物料的范围 成品 含可正常出售的半成品／部件 原材料 含待投入生产的半成品／零部件／素材 在制品 制造耗材 专指不计入产品用料成本的耗材 设备维修用零部件 其它 与时俱进： PMC的未来管理功能（1） 与时俱进： PMC的未来管理功能（2） 例:某企业PMC组织及工作职能 目录 PMC的定义与职责 企业现状分析 物料管理与控制 生产计划管理与控制 影响交期的成因与对策 生产管理的的难题 库存过多谁之错？ 生产任务完不成、导致缺货谁之错？ 生产计划屡屡变更，如何是好？ ...... 企业管理混乱的根源 缺乏标准化 组织不良 缺乏计划性 控制工作不良 生产工厂常见的问题（一） 订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。 工作缺乏重复性，无法制定产销计划 订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁 生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。 常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。 生产工厂常见的问题（二） 因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。 产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。 产品不良率偏高不易追踪。 设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。 员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。 生产与销售的权衡 目录 PMC的定义与职责 企业现状分析 物料管理与控制 生产计划管理与控制 影响交期的成因与对策 物料控制管理概述 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。 物料管理 包括采购、仓储、加工和成品配送的库存所有方面的规划、组织和管理。 物料管理执行流程 ?产能计划 ?内个制区分 ?日程计划 ?插卡箱 ?进度管理 ?生产实际统计  ? 作业标准 ? 作业指导 ? 标准改订 ? 标准工时设定 ? 实际工时的反握 ? 差异分析 ? 工时低减 ?不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 ?不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 ?不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压 产、销、存之间的联系（1） 产、销、存之间的联系（2） 满足销售与库存成本之间的权衡 库存优点 库存的失误性原因 库存的重点管理 如何对ABC三类物料进行存量控制？ ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法： A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。 C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量 ，以降低采购成本。 B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。 A类物料的管理 ? 尽量采用MRP方式，使无效库存为零 ? 尽可能使预测准确，即使预测成本较高 宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time） ?? 尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接 ? 强化催料作业，作为压低Lead Time之手段 ? 原则上每月盘点一次，以确保料账正确性 ?? 采购核准权限尽可能向上移 ??? 列作VE/VA降低成本的重点项目 B类物料的管理 原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在 正常控制，强调良好的料账记录即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短三个月盘点一次 采购核准权限中等 采取经济批量观念决定订购量或生产批量，允许短时呆存 不必强调制程进度配合衔接的问题 C类物料的管理 尽可能采取简单的管理方式，比如根本不设账，只凭目视 原则上采取复仓法 可干脆交由现场保管，自取自记 简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购 不妨大量采购以获取价格优惠 采购核准权限移往最下层 库存的控制日程 双堆（瓶）法的具体实施 库存计划的预