1614并购2解析.pptVIP

具体操作： 管理总部可以结合发展战略和具体的策略动机设置若干并购标准或资格条件； 按照重要性排序，依此找寻备选目标公司； 与并购标准比较打分，分值达到规定水平的则拟定为意向性并购对象； 然后展开具体的并购活动。 六、并购一体化整合计划 对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。因此，并购后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。 战略一体化：就是将目标公司的运行纳入主并企业整体战略发展结构与公司政策范畴。 管理一体化：包括管理制度的整合、管理观念的融入，管理组织的调整以及管理优势的嫁接以及营运作业的整合等，以使目标公司纳入主并企业整体的管理体制框架结构之下。 功能一体化：功能一体化，包括营运作业一体化、销售一体化、技术开发与质量管理一体化以及财务一体化等。在功能一体化中,最重要的是实现财务一体化。财务一体化主要包括财务战略一体化 、融投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。 文化一体化：文化体现了管理层对公司的信念和价值观，以及对公司形象的特征、工作道德以及对员工、客户和社团态度的理解。能否取得目标公司管理者及员工对主并企业文化的认同，是并购后彼此能否实现融合的前提基础。 信息错误：并购前，企业集团必须投入必要的开支，加大购并前信息收集与分析力度，同时在并购合同中签订对自身的“保证性条款”，依次作为一旦“信息错误”的补救措施(最大的陷阱）。 经营不善：作为买方，企业集团所购买的应当是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。要做到这一点，企业集团必须拥有强大的经营管理能力作为支持，否则，将可能跌入经营不善的陷阱。 法律风险：一是来自收购方面的若干法律规定；二是来自市场管理方面的若干法律规定；三是来自于竞争的反垄断法律规定。为了避免陷入法律纠纷，并购前，企业集团必须聘请并购专业律师做专项法律和地区、部门性调查，并密切注意同业竞争者的反应。 * 第十六章 企业集团并购决策与控制 本章导学 并购涵义及关键问题 并购目标及其规划 目标公司的搜寻与抉择标准 目标公司价值评估 并购一体化整合计划 企业集团并购资金融通 并购陷阱及其防范 本章导学 一、并购涵义及关键问题 A B C 新设合并 A B A 兼并 并 购 合并 收购 A 出资购买 B A B 子公司 并购的关键问题 并购目标及其规划 目标公司的搜寻与抉择标准 目标公司价值评估 企业集团并购资金融通 并购一体化整合计划 并购陷阱及其防范 二、并购目标及其规划 并购战略目标 并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。具有长远性、战略性的特点。 并购策略目标 战略目标实现过程的阶段性步骤。 具有短期性、阶段性的特点。 目标公司价格便宜 ，收购后经过必要 的包装，再整个地 或分拆出售，以期 获得更大的资本利得 谋求更大的资源聚 合优势，以进一步 强化核心能力，拓 展市场竞争空间， 推动战略发展结构 目标的顺利实现 资本型 企业集团 产业型 企业集团 购 并 的 战 略 目 标 二、并购目标及其规划 并购战略目标与策略目标的关系 （1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分； （2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要； （3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。 并购目标规划的基本思路 主并企业遵循怎样的战略发展结构，是否有着强大的核心能力依托； 主并企业拥有哪些主导产业或业务，未来发展趋势如何； 主并企业当前处于哪一发展阶段，发展潜力多大，在变革创新的基础上是否有着良好的增长前景； 购并目标规划需考虑的基本因素 并购目标规划的基本思路 科技发展趋势如何，主并企业将会面临哪些机遇和挑战； 主并企业当前的竞争地位及未来的变化趋势如何； 主并企业的发展空间是否需要向其他新的领域拓展； 并购是否是本主并企业发展的最好途径； 购并目标规划需考虑的基本因素 并购目标规划的基本思路 并购将产生怎样的效应，是否与总体战略发展结构相吻合； 是否有足够的资源支持并购，以及并购后是否有能力控制和管理好目标公司； 通过并购期望达到何种目标效果。 购并目标规划需考虑的基本因素 三、目标公司抉择标准 购并目标确定后，要考虑两个问题： 如何找寻合适的购并对象？ 选择目标公司的标准是什么？ （一）战略符合性标准： 并购对象必须能够与集团在生产、销售、技术等方面存在着广泛的协同互补性。（重要）符合企业集团战略发展的需要。 （二）财务标准： 财务标准：表示的并购规模上限