物流一班winner小组海尔企业宣讲要点分析.ppt

四、海尔吸引人才战略，用人策略 （一）海 尔人力资源开发总目标 海尔的用人策略目标是: 让每一个员工成为国际 化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的 目标，必须适应企业实施国际化战略的大目 标，为企业培养真正具备国际化素质和国际 竞争力的人才。 （二）海尔人才发展战略 1．斜坡球体人才发展理论 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行 的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大， 这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发 展的阻力。 2．“人人是人才，赛马不相马”理论 变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才 发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相 成的。 3．“在位要受控，升迁靠竞争，届满要 轮岗”对已经在岗的管理人员进行控制。 4．“海豚潜下去越深，跳得就越高” 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要 负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上 到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层 锻炼一个时期。 5．定额淘汰制 定额淘汰就是在 一定时期一定范围内，按一定的比例实行定 额淘汰。 （三）海尔人力资源开发的市场机制 1．“外部市场竞争效应内部公”—市场链 海尔认为：企业内外部有两个市场，内 部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们 的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需 求。 2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工 的积极性。 为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《 职工发明奖酬办法》，设立了海尔奖海尔 希望奖合理化建议奖，根据对企业创造的 经济效益和社会效益，分别授奖。 海尔企业宣讲会 主讲: winner family 分工： 资料收集整理：曹越（第一部分）饶贞杰（第二部分）陈思容（第三部分）邓玉娟（第四部分） PPT制作：蔡超玲 一、企业概况 从过去的日子到如今，海尔企业经过了品牌战略，多元化战略，国际化战略，全球化品牌战略，到如今已经进行到了网络化战略的实施。 品牌战略阶段 该阶段正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的 电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔当时的规模特别小，利润上最大亏损147万，由张瑞敏接手扭亏为盈，其前身为青岛电冰箱厂，工人数量少，海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 多元化战略阶段 国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以海尔文化激活休克鱼思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。无论是规模，人员体系，以及资金流都形成了一个空前的增长。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 国际化战略阶段 该阶段的实施正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出走出去、走进去、走上去的三步走战略，以先难后易的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的三位一体本土化模式，于是在发达国家有了发展空间，规模在海外进一步扩大，招募了许多国外的人才用于研发，生产，销售多个环节，为打响国外的品牌，利润上增长速度有所下降。 全球化品牌战略阶段 该阶段正值互联网电商的兴起时期，互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的生产-库存-销售模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从以企业为中心卖产品转变为以用户为中心卖服务，即用户驱动的即需即供模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。国际化是以企业自身的资源去创造国际品牌，而全球化是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌，而这一阶段海尔也做到了全球化的企业规模，全球化的企业人员，全球都有盈利。 网络化战略的实施阶段 如今海尔正处在此阶段，企业规模以及人员数量都以及趋向成熟，盈利固定，网络化的实施可以找到海尔新的盈利点。互联网时代海尔聚焦的目标是投资驱动平台和用户付薪平台的创建，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。投资驱动平台将企业从