采购供应链管理复习点概要.docVIP

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采购与供应链管理复习点概要 关系的定义与区别:。1对立关系:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化。2松散型关系:卖方不频繁。3交易关系:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险。4较紧密战术关系:低风险,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。5单一供应源关系:排他性,规模经济。6外包关系:日常运作,非核心。7战略联盟:企业联盟,共同面对市场,采购企业可能是联盟的一部分。8伙伴型关系:长期承诺、共同目标、共同风险、分享回报。9共同命运关系:共同投资、共同成功或失败、供应链、产业链。。供应商定位模型。战略安全(瓶颈型):市场供应源少,买的量也少。。解析:重新定位,分析风险,保障供应,尽可能标准化,寻找替代品。战略:1、备库存2、与尽可能多的供应商保持关系3、积极发展替代品或从代理商处购买4、联合采购(团购)。战略关键(关键型):。市场供应源少,购买量大。解析:长期稳定地共存,互利互惠的合作关系,不追求行业最低价和竞标。战略:1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系。战术获取(日常型):。市场供应源充足,相对成本较低,例如饮用水。解析:减少行政或后勤成本,可以利用间接采购。战略:1、签订框架协议2、花尽可能少的采购行政费用。战术利润(杠杆型):。市场供应源充足,相对成本较高,例如电脑。解析:使需求规范化,符合行业标准,可以找到很多供应商,竞标获得最低价。战略:1、把供应商充分引入竞争2、招投标。。战略关键。此范畴的产品对企业的成功至关重要,在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。管理技巧,重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系,通过协作行为,寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的,从花费多少的角度看是最大的。。战略安全、此范畴的产品:低成本成品,很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比,几乎微不足道。管理技巧,确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化,可通过下列方式实现:①开发备选供应源或产品,②将特殊产品变为通用产品,③建立安全库存或存货,④发展紧密关系,提高供应安全性:建立长期合同。3、战术利润。此范畴的物品:通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会,从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧:交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处,可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺,保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取。此范畴的物品:大量的、低价值和低风险的,是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得,很短的前置期,一般都是标准的设计管理技巧:简化采购过程,减少购置成本。不必花太大的精力,只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性。组织的利益相关者。1外部客户利益相关者的需求。外部客户:不属于买方组织,但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织如何满足:1、交付,正确的地点、准时、无损坏2、成本,绝对更低3、总持有成本4、价格,如果还没有接近总持有成本5、质量,符合目的6、数量,全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性,供应问题的早期预警10、主动性,提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货。2内部非技术利益相关者。内部非技术利益相关者:在其他只能种使用所采购产品或服务的人们;或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。包括:业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门。如何满足:1、对于业务经理:让他们参与到采购活动中来,以了解采购领域,以及客户需要采购的市场2、对于财务部门:为了保持与供应商关系的可信度,如果采购组织已经同意支付就必须执行,如果不执行,则需要及时通告供应商,说明支付可能推迟的原因3、对于物流部门:物流小组必须与采购小组沟通,以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难4、对于终端用户:让终端用户参与规格或需求陈述。。3内部技术专家利益相关者。技术专家:那些拥有知识可以进行建议,甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。常见的技术专家:建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵。技术专家的需求对采购的影响:技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商,甚至某一特定的品牌和型号。如何与技术专家协作:1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源2、开展与技术专家的定期会议,了解他们的需求,关注项目和计划3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性,使沟通保持恰当水平4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。内部供应商利益相关者。组织如何管理内部供应

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