283-315第八章组织环境原因与对策资料.doc

第八章 组织环境原因与对策 造成人的绩效差距的原因多种多样，组织环境是其中不可忽视且极为重要的一个方面。绩效的改进和干预是在组织这个大环境中进行的，组织环境必然对人的绩效产生影响。因而，对组织环境原因的调研和对策的探求是绩效改进的重要前提和保证。 组织环境因素涉及众多方面，这里不可能一一详细论述，本章主要主要选择组织环境中的组织文化、激励机制和组织设计三个要素，分别从理论和实践的角度对其进行探讨。 希望读者阅读本章内容后，能对下列问题进行思考： 什么是组织文化？对企业绩效而言，其重要性和价值如何？如何创造优秀而有益的组织文化？ 什么是激励机制？它在绩效管理中的作用如何？如何创建有效的激励机制？ 什么是企业组织设计？ 如何理解组织设计的重要性和作用？进行组织设计的一般过程是怎么样的？ 第一节 组织文化 组织环境对绩效产生作用和影响的因素之一是组织文化。文化是与人有关的。由于人的因素已成为信息时代的关键性力量，文化在企业组织中的重要性也日益凸显。本节将从组织文化的概念、重要性及对策角度对其加以概述和讨论。 一、组织文化的概念 1．组织文化的定义 组织文化又称企业文化或公司文化。沙因（Schein）在1985年分列了若干专家对企业文化的定义，包括以下几条： 在工作团体中自然发展而成的标准和模式，如“同工同酬”（Homans，1950） 在一个组织中通过物质上的布局以及组织成员与顾客或其他外部人员互相作用的方式而表现出来的感觉或氛围。（Tagiuri and Litwin，1968） 一个组织所信奉的占主导地位的价值观，如产品质量或价格导向。（Deal and Kennedy，1982） 知道一个组织关于员工与顾客的方针政策的思想体系。（Ouchi，1981；Pascale and Athos，1981） 组织运作的游戏规则；一个新来者要被组织接纳所必需学会的行业规则。（schein，1968，1978；Van Maanen，1976，1979；Ritti and Funkhouser，1982） 上述这些定义都只涉及了组织文化的某些方面。相对而言，沙因（1985）提供的定义更为全面：“当某个团体学习处理其外部适应和内部整合问题时，发明、发现和发展的一套基本设想的模式。”伯克（Burke）和利特文因（Litwin）在1989年提出的定义较为简明：“我们在此的处事方式（The way we do things here）。” 可见，组织文化代表着人们对以下问题的理解：作为一个组织，我们是谁？我们所遵循的价值观是什么？我们应做什么？怎么做？它必须回答诸如这样的核心问题：如何看待顾客？如何看待员工？如何认识竞争？如何考虑对社会和环境的责任？如何考虑合作与竞争？如何认识成本和利润？ 2．组织文化的构成 组织文化通常由组织的精神文化、物质文化、行为文化和制度文化四个方面构成。 精神文化是隐性文化，指用来指导组织开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是维系组织生存发展的精神支柱。它集中体现了一个组织所特有的个性风格，反映着组织的信念和追求。 物质文化是显性文化，主要指组织中的设施、工具、机器、材料、技术、设备、产品、包装和商标等。组织文化以物质为载体，物质文化是它的外部表现形态。 行为文化是指组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态表现，也是组织精神和价值观的折射。 制度文化是由组织的规章制度、经营方式和管理体制等构成的外显文化，它是组织文化的中间和桥梁，把组织文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。 3．组织文化的特征 （1）普遍性和持久性。所有的组织，无论其大小，都存在着文化。可以说：有组织就必然有组织文化。组织文化源于由信念、态度和价值观念组成的信仰系统。这些因素是最持久的，因为它们植根于人们的内心深处，渗透于组织的角角落落、工作的方方面面。 （2）依附性和团队性。组织文化扎根于组织，依附于组织。而组织中最活跃和最重要的因素是人。离开人去谈组织文化，就是无源之水、无本之木。组织文化是反映组织中成员都会表现出这一行为模式。 （3）目的性和可塑性。组织文化是由价值观所驱动的，而价值观反映和体现着组织的特定目标。因而，组织文化不可避免地服务和服从于这一目标。在组织改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的组织优化组合，其组织文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的磨合，达到相互协调或兼容并蓄，形成新的组织文化。 总之，组织文化体现了组织全体员工一致认同和共有的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。一个优秀的组织应该创造一种能够使组织全体员工衷心认同的核心价值观念、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保组织经营业绩不断提高和积极推动组织变革及发展的组织