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企业需要建立什么样的竞争淘汰机制？ 来源：第三种快乐 作者：何凡兴 [字体：大 中 小] 　　如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰，这已成了一种常识。但是，由于人们对“竞争淘汰”的理解存在种种误区，目前中国能充分发挥“竞争淘汰”最佳激励作用的企业并不多。 　　既有竞争，就必然有淘汰，如果不能坚决地实现淘汰，竞争也就不可能真正地实行。但中国很多企业至今对“淘汰”只有一种理解，以为“淘汰”只有将员工淘汰出企业这样一种形式，于是，很多企业不敢实行“淘汰”，也就不可能充分发挥竞争的激励作用。 　　比如说，广东一个年销售额为几百个亿的企业，几年前就提出要在企业推行末位淘汰，但是，直到现在也还没有真正实行。虽然总公司定了一个淘汰2%的指标，而在实际操作中，有关部门却把一些因病、工伤等提前退休的员工算成是淘汰了。 　　又如上海一个大企业的副总裁说：“能上能下、能进能出、能高能低、公平竞争，将是企业未来人事管理的主要机制。在此，需要强调的是，在这种机制面前人人平等，不仅普通职工是竞争上岗，干部同样也竞争上岗”。但是，2年多过去了，至今也还没看见这个企业在动真格的。 　　“竞争淘汰”至少有三种基本形式和众多具体形式，希望获得可持续发展的企业需要在不同的时候，选择不同的竞争淘汰形式，只有这样，企业才能不断提高自己的竞争能力，才能在竞争越来越激烈的全球市场上生存下去。 　　大量事实和理性分析表明，“竞争淘汰”不但本身存在种种问题或弊端，如果对它们认识不清或无制度保证，“竞争淘汰”不但不能给企业带来积极作用，反而会给企业造成大量麻烦。 　　处理两难问题的智慧是：“两害相权取其轻、两利相权取其重”。为了充分发挥竞争淘汰的积极作用，同时尽力将它们可能产生的负面作用减到最小，企业在全面推行竞争淘汰机制之前，必须就它们的六个问题进行充分研究，并取得多数共识，这六个问题是：1、为什么企业必须建立竞争淘汰机制？2、国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？3、中国目前关于淘汰有哪些批评与反批评？4、企业推行淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企业应该采用什么样的淘汰？6、怎样使企业的全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受这种观念和制度？ 　　（一点说明：“淘汰”实际上是“末位淘汰”，本文将“淘汰”与“末位淘汰”看成是同一概念，并不加区分地使用它们。） 　　对这六个问题的认识，我们的观点如下： 一、企业必须实行竞争淘汰的四大理由： 　1 心理学的压力理论和奥运会的世界纪录不断被打破的事实反复说明：只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力，GE成功经验的核心是每年将业绩排在最后的10%的员工“炒掉”，中国也有越来越多的企业认识到和实践着：如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰。 　2 末位淘汰的实质是没有确定的底线，它要求每个员工都竭尽全力地工作，企业对员工进行定期考核，然后将业绩排在最后的员工“淘汰”出去。末位淘汰的不确定性虽然给员工带来较大的工作压力，但这种不确定性恰恰是应对市场快速变化和未来不确定的唯一有效办法。市场变化越来越快，不但10年后将会怎么样看不清楚，甚至5年后，2年后将会发生什么大的变化，谁也无法预言，要在这样的环境中很好地生存下去，唯一的办法就是以不确定应对不确定。 　3 与激励机制相配合，竞争上岗和末位淘汰可以将企业的所有主要工作都带动和激发起来，基本逻辑关系如下： 要实行竞争上岗、末位淘汰，必须做到公开、公平、公正（当然，只是相对的）； 要实现公开、公平、公正的竞争上岗、末位淘汰，不但需要推行人力资源的各项工作（如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、培训、晋升……），而且还要尽可能地使它们相互配套，以及使它们尽可能地科学和量化； 要使人力资源开发和管理的各项工作尽可能地实现科学和量化，必须使企业的所有工作（包括企业文化）全面提升到一个更高的水平；中国不能总是用“泰勒制”和低工资来充当中低挡产品的世界工厂的角色，中国已经到了必须大大提高管理整体水平的时候了。 竞争淘汰能够将企业的所有工作都带动起来，如不少企业目前在员工培训上的二大问题：培训的动力问题和培训效果评价问题。企业组织的培训，很多员工第一天去一下，以后就不去了，就目前看，只能采取消极的解决办法：考核与工资挂钩；而一旦实行竞争上岗末位淘汰之后，就有了积极解决办法：使员工感到不得不积极参加培训；另外，培训效果的评价本来就是一个世界性难题，实行竞争上岗末位淘汰之后，培训的效果就可以通过员工的表现来评价了。又如，高效能的销售队伍、研发队伍、管理团队的造就都只有通过竞争淘汰，才能够得到快速的提高。 　4 如果上面第1个理由确定无疑，并且越来越多的企业正在或准备这样做，那么，没有建立这种机制的企业就必败。日本著名的经营管理专家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，