战略管理：第1章《企业战略管理概述》要点分析.ppt

三、企业管理者在战略管理中的责任 企业管理者和战略管理层次 实现企业各层次战略的具体方法和步骤 基层管理者和职工骨干 战术 制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略 职能机构的中级管理人员 职能战略 制定和实施公司战略之下的相关事业部战略 事业部主要 管理者 事业部 战略 制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略 企业高层管理者 公司战略 战略管理工作重点 责 任 者 战略层次 企业管理者与战略管理过程（续） 1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略； 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 4、按照公司方针、政策与程序进行管理 事业部主要管理者 1、制定公司的任务和战略； 2、确定公司各事业部门的任务； 3、按照任务给各部门分配资源； 4、批准各事业部的计划、预算和主要投资； 5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。 企业高层 管理者 战略管理过程中的主要任务 企业管理者 企业管理者与战略管理过程（续表） 战略管理过程中的主要任务 企业管理者 1、参与制定公司战略； 2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见； 5、制订职能部门系统的战略、目标和职责； 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 7、在需要的地方提供职能方面的服务。 职能部门 管理者 企业各层次管理者职责比较 高层管理者 中层管理者 基层管 理者 战略管理 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 作业管理 高层 管理者 中层管理者 基层管 理者 经营管理 四、战略领导： 是一种可以预测、展望、保持灵活性和在必要时授权 他人产生战略变化的能力。 有效的战略领导 决定战略 方向 建立均衡的 组织控制 开发和维持 核心能力 发展人力 资本 维持一种有效 的组织文化 强调伦理 准则 ☆有效战略领导者必须具备的八项关键特性 提出与传达为人共享的愿景的能力 服务与公仆意识 愿意承担风险与不断创新 具有强烈的自信心、战略的自我超越 系统思考下的竞争意识 认识到工作中伦理与信仰虔诚的重要性 活到老学到老 创造性思维 企业使命目标 外部环境分析 内部环境分析 战略制定选择 战略实施控制 第六节 战略管理过程 战略管理过程 战略管理的过程模型 实施外 部分析 确立企业 使命 制定、选 择战略 建立目标 体系 实施制定 的战略 评估、矫 正、调整 实施内 部分析 反馈 战略实施 战略评价 战略制定 反馈 [案例一] “居安思危”的联华超市 联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历了三个不同的发展阶段：1991—1995年的初创阶段，1996—1997年的调整阶段，1997年至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。 联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。 1996年联华超市进人发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。 1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。 在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800－1000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了 2 000－3 000 m2左右的综合型食品加强超市，配备商品15 000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分