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如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢 ？下面是四项指导原则： 考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这些标准的方法。 一个真正被授权的团队必须在设计其自身的考核系统中起主导作用。团队最了解自己需要怎样的考核系统，但也不能单独由该团队设计这个系统。高级经理必须保证设计出来的系统与公司战略是一致的。 由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递过程（如产品开发、履行订单、客户服务），它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工作方法的目的就是建立一个结构——即团队，以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客户需求更负责任。 产品开发团队可以使用的一种过程考核方法是考核人员配备水平，以确保需要的人员在所需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会越多。  谈了这么多过程考核的优点，有一点是要注意的：尽管这些衡量方法是相当重要的，工作团队仍然需要使用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队工作成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。 4. 一个团队只应采用少量的评估指标。长期以来，考核带来绩效的观点激励经理们通过在经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对各个指标的重要性进行重新审视。 领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息——速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，制订一个计算机控制的仪表盘是很有用的，便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。（参见文章末尾团队仪表盘中的内容）  缺乏高效考核系统或团队仪表盘将使团队步履唯艰。公司采用团队工作法以后，团队必须向那些持怀疑态度的高层或中层经理证明，他们掌握的权力虽过渡到了团队，但业务却会有条不紊。如果团队没有绩效衡量工具，将不能做到这一点。 如果团队没有一个考核办法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理愿意让新产品开发团队负责管理现有产品向新产品的过渡呢？如果没有这些信息，工厂可能不得不堆满销售不出去的旧产品。如果看不到产品开发团队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，哪个产品开发经理愿意把项目责任下放给团队呢？ 许多经理没有认识到，象利润、市场份额、成本等绩效指标，不能够帮助多职能团队或任何组织控制其执行一个既定程序的活动和能力，也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。 例如，某季度利润下降8%，同时服务成本上升10%，并不能告诉客户服务团队的技术员下次服务时应怎样改进。然而，过程考核能够检测出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知道了上月每次服务的平均时间上升15%、服务拖延次数上升10%，也就告诉了技术员为什么服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。 产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超预算200万美元不能告诉任何人出了什么问题以及怎样才能改进。相反，考核项目过程中的人员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包括主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对团队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发项目关于某时需要某一特定专业人员的计划做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员，出问题后所采取的补救措施常常费时费力，而如果有专业人员就会提早发现问题。 这正是我在一个公司看到的情况。这个公司组织了一个多职能团队，计划用七个月的时间来开发一个血糖浓度的测试仪。该团队从七月一日开始工作，计划在第二年的二月一日推出新产品。虽然公司指定了有关部门的人员参加这个项目，并且他们在项目开始以前就已到位，但生产部门的代表玛丽直到八月中旬才加入这个团队。那