流程优化与编制说明培训资料资料.pptVIP

■ 目标性 ■ 普遍性 ■ 整体性 ■ 动态性 ■ 层次性 ■ 结构性 ■目标性 〓有明确的输出（目标或任务）。这个目标可　以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等 ■普遍性 〓包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。 ■整体性 〓至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转 ■层次性 〓组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动 ■结构性 〓流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响 领料单 ◇ step6:试运行，妥协、继续、改进？ ◎试运行评估。 ◎修订流程。 ◇ step7:整合发布，运行。 ◎有一个正式的发布会议，体现严肃性； ◎有一个仪式，体现规范性； ◎公司最高管理者参加，体现重要性。 ◆流程建立的几个原则 ◎环节周详原则； ◎时序关注原则，不可颠倒的时序、可同时进行的时序。 ◎简明原则； ◎责任明确原则； ◎低成本原则； ◎可控制原则。 ◆思考营养补充站： ◎按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？ ◎按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？ ◎在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？ ◎要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？ ◎流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？ ◎流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？ ◎在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力！ ◆流程设计的几款模型： 销售 计划 采购 计划 采购 仓储 配送 销售 部长 医药公司 采购部 物流中心 财务部 收回 货款 货款 支付 参与 执行 执行 输入 执行 输入 执行 输入 执行 制订 输入 制订 审批 审批 销售部 模型一： * 大海之所以波澜壮阔， 是因为她有纳百川的胸怀。 提 纲： 一、什么是流程？ 二、流程的基本特点？ 三、流程化能成功吗？ 四、如何建立流程？ 1、什么是流程？ ★水流的路程。 　我满意，是因为流程为我创造了价值 输入资源 输出结果 若干活动 六个基本要素：输入资源、活动、活动的相互作用、　　　　　　　 输入结果、对象、价值 ★流 程 就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。是解决怎么做的问题，这些活动一定是体现企业价值的。 2、流程的几个基本特点： ■动态性： 　〓从一个活动到另一个活动。流程不是一个静 态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 3、流程化能成功吗？ 梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题： ★主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。 ★流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。 ★审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。 ★推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。 托马斯.J.彼得斯的7S要素模型 共享 价值观 结构 系统 风格 组织结构 技能 战略 员工 流程管理变革和提升 事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主体”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。 所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。 ◆共享价值观 该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。 ◆结构 企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？ ◆战略 为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？ ◆风格 具有