企业管理概论第十四次课资料.pptVIP

第三节  企业经营战略的选择、实施、评价与控制 一、战略选择方法 波士顿矩阵法 战略群模型 波士顿矩阵法 1970年代初，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)用业务组合矩阵(BCG矩阵)将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上,帮人们理清企业的各种业务，为进行资源分配提供先后次序。 波士顿矩阵 战略群模型 由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr）与斯特里克兰（A.J.Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。 战略群模型 二、战略实施 （一） 年度目标 （二）政策 （三）资源配置 （四）处理冲突 （五）克服变革阻力 三、 战略评价与控制 （一）战略评价的性质 战略评价包括三项基本活动：（1）检 查组织战略的内在基础；（2）比较实 际结果和预期结果；（3）采取纠正措 施，确保行动与计划一致。 （二）战略评价的框架 1.检查战略基础 2.衡量组织绩效 3.采取纠正措施 （三）有效评价系统的特征 四、企业危机管理 （一）危机的含义及特点 1.偶然性与未知性 2.危害性与不利性 3.严重性和受关注性 4.复杂性和普遍性 （二）危机管理的含义及危机处理的原则 1.真实性原则 2.及时处理原则 3.冷静对待原则 4.全面与公正的原则 5.准确性与客观性原则 6.针对性与适应性原则 7.人道主义原则 8.维护声誉原则 战略管理流程（过程） 案例: 爱尔公司在中国市场的失算 爱尔公司是美国一家著名的啤酒生产企业，曾经非常成功地收购了包括本土和英国、澳大利亚等国家和地区的啤酒生产厂家，并很好地解决了在这些地区和国家所遇到的各种问题。如果按每立方升的利润率来核算的话，该公司的利润率是全球最高的。爱尔公司的总裁爱尔先生也因此被人们认为是一个不败的神话，他做任何事都是正确的。 然而爱尔先生在中国市场上却失算了。2001年12月，公司的中期财务报告显示，其在中国市场上的投资总共亏损达1400万美元，根据预算，2001-2002财政年度中，在中国市场的总体亏损至少达到2500万美元。 爱尔到底在哪里出现了失误呢？ 爱尔是最早进入中国市场的外国啤酒公司，并在中国三个不同的省购买了三家啤酒公司。投资更新了啤酒生产设备，建立了分销系统，使用当地的原料酿造生产爱尔啤酒，然后在中国市场上销售。爱尔当时认为它已经在中国市场上建立了一个安全的滩头阵地，它会比那些准备参与增长迅速的中国啤酒市场竞争的其他外国竞争者更有利。爱尔他满脑子想的就是投资、生产与销售。 但是没过多久，各种困难接踵而至。由于当时中国的啤酒市场处于供给大于需求的状况，啤酒的市场价格急速下降。中国啤酒市场的地区界限非常明显，各地政府对自己的啤酒生产企业采取一种地区保护主义的政策。两个相隔仅几十公里但隶属于不同省管辖的城市之间，不能彼此之间互通有无，将自己生产的啤酒运到另一城市销售。但是爱尔公司在进入中国市场之前显然并不了解中国的相关地区政策和市场状况。在这种情况下，爱尔为了适应中国的市场不得不一再修改或重新制定其业务规划。 许多人认为，爱尔的失误在于它没有再建立一个新的啤酒厂，但爱尔则不这样认为，按照他的理解，如再建立一个新的啤酒厂需要投资3-4亿美元。而在当时市场环境下，回收投资的可能性很小。他最不希望看到的是在市场规模已非常有限的情况下，再采用建立新的生产厂的战略，一旦出现这种情况，对爱尔来说将是灾难性的。与爱尔公司一样，许多国际性的啤酒公司都在中国市场进行了大规模的投资，而且几乎全部都是亏损的。 爱尔已经在中国市场上投资了近1.2亿美元，为了维持公司在中国市场的经营，2001年底聘请了珂恩担任中国业务的总经理。在此之前，珂恩作为美国贸易委员会中国高级商务官在中国工作了四年。爱尔聘请他担任中国市场总经理的目的是想借用他在中国广泛的人际关系及熟练的中文。珂恩上任后首先将原来设在香港的中国总部迁到了上海，但对中国业务的协调仍然由美国总部负责。另一个变化是珂恩建立了控制成本结构战略，其目的是使产品的市场营销尽可能减少支出。 他认为爱尔公司目前不应当再强调“增长战略”，直到前期投资有可能收回为止。 爱尔在中国市场的失算对公司来说或许是一件好事，因为爱尔正在打算进入越南和印度市场。 本案例主要涉及环境对管理的重要性以及在制定组织发展战略规划时应该充分了解外部环境。 【问题】 1.爱尔为什么会在中国市场失算？ 2.你认为环境对企业决策起什么作用？ 3.你认为珂恩的新战略能成功吗？ * * 分析组织的资源 识别优势 劣势 发现 机会 威胁 制定 战略 重新评价 组织的宗