第八章(下篇)购并的财务战略资料.ppt

第八章 购并的财务战略 购并的一般程序 公司发展战略与购并的关系 购并战略选择 购并战略实施 公司购并的基本阶段 准备阶段 谈判阶段 公告阶段 交接阶段 重整阶段 各个阶段并不是依次进行的，在大多数情况下，是相互交叉进行的。 购并的程序 ：财务角度 确定公司战略 评价购并战略 提出并评估目标公司的价值 确定购并的出资方式 制订融资规划 制订购并计划 实施购并计划 对购并过程进行及时的控制 整合目标公司 购并活动的评价 准备阶段 谈判与公告阶段 交接和重整阶段 公司战略 是对公司整体业务活动进行安排。 目的在于在公司实现某种预先确定之目标。 这些目标包括 改善内部资源分配效率，同时降低风险。 开发出公司的独特能力或者核心能力，并将其转化为公司持久的竞争优势。 购并也必须在公司整体战略指导下才能够发挥其促进公司增长和发展的应有作用。 公司的整体竞争地位 相对优势 相对劣势 消费者 需求 转换成本 产品和服务的替代品 替代程度 潜在的替代品 当前竞争者 国内/国外 相对优势/劣势 劳动力 和谐程度 构成（技术、年龄） 潜在竞争者 供应商、合作者 客户 供应商 转换成本 原料可用性 政府管制的严格程度 当前的 潜在的 全球范围的竞争 汇率 政治风险 公司战略－修正的波特模型 购并的战略目标选择 每个从事购并活动的公司，为了实现目标，都必须制定一个可行的战略，以适应不断变化的各种条件。 无论是理论上还是实践中，适用于所有公司的最佳购并战略是不存在的。公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个有意义的购并战略。 评价购并的成败，并不在于公司是否完成购并交易，而在于交易完成后的经营业绩是否达到预期目的。因此在购并过程中，制定科学而又可行的购并战略是投资成败的关键所在。 购并战略分类 根据购并对象的差别，以整合为目的的公司购并战略可以分为 垂直型整合战略 水平型整合战略。 垂直型整合战略 是指公司通过购并与本公司生产经营有关联的上游公司及下游公司以实现规模经济的战略，又称纵向一体化战略。 基本指导思想：公司只有控制生产的每一过程，才可以获得长远利益。要实现这一战略目标，必然要购并其他公司，特别是在产业进入壁垒较高的情况下。 优点：可以分散风险。 缺点：大量增加固定成本及资本支出在某一特定行业里，将把投资风险过度集中在某一产业，不利于经营风险的分散。 上游整合战略 优点： 为控制货源而收购上游公司，收购后目标公司在经营管理上因为客户稳定，销路畅通，从而实现营业成本的降低和经济效益的提高。 缺点： 由于没有竞争压力，可能造成上游生产的子公司经营效率降低，增加原料成本并对最终产品的市场竞争力产生连带影响。 引发竞争上的冲突，与上游产业的主要供应商构成竞争局面，就有可能造成原料供应上的危机。 下游整合战略 通常是因为公司为了维护一定的市场垄断地位，或保证自己的销售渠道畅通，而实施的对其下游兼型的购并。 主要考虑因素： 是否有足够时间来完成内部成长； 收购价格与自行创设相比较，何者成本较低； 与自行创设进行生产的产品相比较，目标公司生产设备所生产的产品品质是否更好。 水平型购并整合战略 其实质就是横向购并。 从其目的上讲， 扩大产品线与市场规模动机 强化市场竞争优势动机 快速取得生产设备的动机。 购并战略的基本分析方法 产品生命周期分析方法 经验曲线分析法 波士顿咨询公司的增长—市场占有率矩阵 指导性政策矩阵 产品生命周期分析方法 经验曲线分析方法 经验曲线是指随着一个公司生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并呈现出某种规律。 由于累积产量的增加导致单位产品成本的下降，使得市场占有率成为确定一个公司在某一产业中的战略地位的一个重要因素。对一个公司而言，高市场占有率必将提高公司的赢利能力。 购并不但能够把累积的经验有效地转变成依赖于产品生命周期不同阶段的特有的优势，还可以享有营销和分销规模上的优势。 增长—市场占有率矩阵 市场份额 市场增长率 高 低 0 10 问题 灰狗 现金牛 明星 1 指导性政策矩阵 高 中 低 优先投资，寻求支配地位 择优投资发展，保持领先地位 尽量回收资金，适应投资，维持竞争能力地位 择优投资，增强竞争能力 识别有前途的领域，有选择性地投资 减少投资， 逐步退出 努力寻求增强竞争能力 的途径或退出 减少投资， 逐步退出 抽回资金， 及时退出 高 中 低 购并战略的选择原则 尽可能购并相同产业或相关产业的公司。在进行多角化经营时，与公司本来的业务离得越远，购并公司就越无法扩散其管理经验，经营风险也就越大。 尽可能进入增长快的产业。不成功的购并活动大部分集中在那些缺少发展前景的产业领域。 不能收购