如何构建企业战略4解读.pptVIP

组织与个人能力 组织能力：流程、架构与管控 制度与文化 制度是让想犯错的人犯不了错， 文化是让有机会犯错的人不愿犯错。 为什么要流程优化 流程及其六要素 流程就是一组共同为顾客创造价值的相互关联的活动进程。 六要素： 资源、过程、结构（相互作用）、结果、对象和价值。 如何进行流程管理 认识流程 建立流程 优化流程 Ｅ化流程 运作流程 组织能力：流程、架构与管控 组织架构6要素： 　　　　组织架构6要素： 　　　　工作专业化 　　　　部门化 　　　　命令链 　　　　控制跨度 　　　　集权与分权 　　　　正规化 组织架构的制度形式 直线制 职能制 直线－职能制 事业部制 直线制 直线制特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 职能制 如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。 下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 　　优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担. 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象； 在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。 直线－职能制 这种组织结构形式有两类机构，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对下属部门发号施令，只能进行业务指导。 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在行政负责人的领导下，充分发挥职能部门的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 解决办法：设立各种综合委员会，建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 事业部制 一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 分级管理 、分级核算、自负盈亏。 从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。 公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 组织能力：流程、架构与管控 管控模式--- 财务管控型：有头脑，没有手脚  集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。　　 管控模式----战略管控型：上有头脑，下也有头脑  集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划。 总部负责审批下属企业的计划，再交由下属企业执行。 在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的工作主要：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。 运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 管控模式----- 操作管控型：上是头脑，下是手脚 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务