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直线主管人力资源管理 Human resources management course 案例:劉課長的茫然 劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什麼目標或願景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？ 思考下列問題 1.為什麼劉課長會覺得茫然? 2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什麼？ 3.從公司立場可以做那些努力？ 解析1 為什麼劉課長會覺得茫然? 劉課長只侷限於某些既有知識與能力，自己並沒有成長進步 只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮 解析2每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什麼？ 自己會覺得個人競爭力沒有增加 對自己的未來感到模糊 解析3從公司立場來看可以做哪些努力? 公司對員工的能力成長必須關注 公司必須關注員工的績效與價值 公司對員工的未來發展需要關注 思考讨论 我们现在和以前相比较，有什么变化？ 为什么有这样的变化？ 思考交流 10年前的工作经验，现在能不能得心应手的解决问题？ 现在的人和10年前的人一样么？ 10个人的团队与100 、200人的团队管理办法一样么？ 我们应该怎么办？ 谁在直接管着人？ 管理就是通过他人完成（个人）无法完成的工作 从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何管理者，他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！ 毛主席语录：　　我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。 我管海尔，就是用好人和拿主意 　　 ---海尔集团董事局主席张瑞敏 人性的分析理论 X理论（泰勒 ）：人都是不喜欢工作的，所以大多数人必须进行强迫、控制、甚至惩罚，才能使他们尽力。 Y理论（霍桑 ）：人在本质上并不厌恶工作，激励他们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感等高层需求。 X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。 管理上觀念的突破! 人事導向 情境案例：來公司的新人感到後悔 　孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間公司環境不是他想要的…… 案例分析 為什麼孫英傑會抱怨對公司不滿意？ 原因分析 對新進員工缺乏系統式的培訓 對新進員工沒有專人工作現場指導 上司不夠關心且缺乏溝通 案例教訓 　真正需要的解決之道是什麼？ 　　對人力資源要有正確認知，從選才、用　才、育才、留才、展才，應有系統思考　及作法。 　　主管要改變以往觀念，認為新來的員工　在工作上自己歷練就會提昇能力，其實，　常會浪費不必要的時間，且新員工心理　挫折很大。 1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业的核心人力资源管理体系 * * 一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 　谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策 　用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性 人力資源 導向 一个人 一件事 一个人 几件事 几个人 一摊事 一批人 一面事 一批人 几面事 操作员 业务组长 业务主管 部门经理 高管 职业生涯 几个人全盘事 造作员思维 管理者思维 怎么做??? 做什么!!!谁来做??? 从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈 要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！ 管理人员的七大危险征兆 1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2. 以自己的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； —结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4. 身为管理者却不知道做什么工作； —结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 管理人员的七大危险征兆 5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； —