供应链第10章_供应链的组织与运行管理分析报告.pptVIP

《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理 第一节 传统企业组织结构特征分析 第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵 第三节 供应链管理的组织结构 第四节 供应链执行管理系统 * 第一节 传统企业组织结构特征分析 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当?斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率 * 传统企业典型的“金字塔”型组织结构 * 职称 名 职称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户需求 订单落实 图10-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构 “金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长 采用计算机管理后“金字塔”型组织结构 * 图10-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分 某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了 职称 名 职称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户需求 订单落实 ：采用了计算机管理的部门 第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵 业务流程重构（BPR）的提出 基于BPR的企业组织结构 几点启示 * 业务流程重构（BPR）的提出 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。 *  基于BPR的企业组织结构 *  企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的 流程（经理）的作用 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力 职能部门也应存在 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等 人力资源部门的重要性 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高 现代信息技术的支持和使能（enabler）作用 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能 基于BPR的企业组织结构 *  企业战略决策层 人力资源 流程1 流程2 流程n 职能1 职能m 信 息 技 术 图10-5 BPR的企业组织结构示意图 几点启示 *  BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革 BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler) 第三节 供应链管理的组织结构 *  企业物流管理组织结构的变化 构建新的管理组织时应注意的问题 企业物流管理组织结构的变化 传统的物流组织结构 简单功能集合的物流组织形式 物流功能独立的组织形式 一体化物流组织形式 从功能一体化向过程重构转移 *  传统的物流组织结构 *  这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。 总经理 制造 财务 市场营销 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 产成品工厂仓储 运输 工业工程 生产计划 预测 顾客销售服务 产成品场地仓储 图10-6 传统型组织结构 简单功能集合的物流组织形式 *  20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 总经理 制造 财务 市场营销 库存控制（除场地以外的所有地点） 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 物料需求计划